Ohnon ympyrä

Kerrotaan, että Taiichi Ohnolla oli tapana koluttaa oppilaitaan havaitsemaan tuhlausta piirtämällä tehtaan lattiaan ympyrän ja seisottamalla heitä siinä joskus jopa tuntikausia kunnes heiltä tulevien ideoiden laatu oli oikean lainen.

Olen itse harrastanut tätä omassa työssäni jonkin verran, ihan itsekseen ja työntutkimuksia tehdessäni tulee muutenkin seistyä työpisteen vieressä pitkiä aikoja ja suosittelen kyllä muitakin koittamaan. Tässäkin asiassa harjoitus tekee mestarin. Gemba Panta Rein:n blogissa on ollut juttua tästä harjoituksesta ja siellä asetetaan tavoitteeksi 30 havaintoa puolessa tunnissa ja yksi toteutettu muutos seuraavan aikana. Itse en ole tuollaisiin lukemiin päässyt vielä koskaan.

Samaisessa blogissa on toinen merkintä ja siinä haaste löytää kuvasta parannuskohteita. Kirjoituksen loppupuolelta löytyy linkki kirjoittajan omiin havaintoihin joita kertyi 18 kahdessatoista minuutissa. Itse en pystynyt nimeämään kuin muutaman, lähinnä ahtauteen ja putkinäyttöjen paljouteen liittyen. Kun listaa lukee niin mulle ainakin tuli mieleen, että olisihan nuo pitänyt huomata. Pieniä yksinään, mutta merkitys on suuri jos kaikkiin kiinnittää huomiota. Näyttää siltä, että en ole tarpeeksi tyytymätön nykytilaan kun saman suuntaisia havaintoja tehnyt.

Lean-koulutusta Dipolissa

Tutkailin noita sivupalkissa esiintyviä mainoksia ja huomasin, että Dipoli on huomattavasti laajentanut tarjontaansa lean-koulutuksen saralla.

Perusteet:

Koulutuksessa paneudutaan muun muassa seuraaviin asioihin:

* Mistä asiakas yrityksellemme maksaa?
* Mitä Lean on ja mitkä ovat sen keskeiset periaatteet?
* Kuinka jäsennän yritykseni arvoketjun?
* Miten tunnistan hukan ja poistan sen?
* Miksi hajonta on pahasta ja miten hajontaa hallitaan?
* Mitä työkaluja Leaniksi haluavalla yrityksellä on käytettävissään?
* Millaiseen toimintaympäristöön Lean sopii?
* Kuinka Lean ajattelua sovelletaan yritysten välisissä toimitusketjuissa?
* Lean ja muut tuotannon ”ismit”

Lean Executive:

Lean Executive on workshop-työskentelyyn pohjaava seminaari, jossa aihetta käsitellään kestävän muutoksen mallin ( Lean Iceberg) kautta.

Lean-ajattelussa on näkymättömiä elementtejä, jotka kuitenkin mahdollistavat paljon. Näkymättömät, hiljaiset Lean-järjestelmän osat ovat hankalia luoda, mutta toisaalta myös kestävän kilpailukyvyn lähteitä. Niitä on lähes mahdotonta kopioida. Jokainen yritys joutuu ja saa johtaa ja implementoida oman Lean-ympäristönsä.

Pitkäjänteistä työtä vaativia aiheita mutta juuri siksi kestäviä kilpailuedun lähteitä ovat esimerkiksi:

* strategiavalinnat
* johtajuus
* käyttäytyminen ja sitoutuminen.

Näiden lisäksi tilausten perusteella järjestetään myös työpajoja. Jos jollain lukijalla on kokemusta näistä, tai aikoo osallistua niin kuulisin mielelläni kokemuksia.

Ilokseni sain huomata, että ovat myös linkittäneet tämän blogin ajankohtaista-sivuillaan.

Kevään lean-aiheisia seminaareja

Tälle keväälle mahtuu parikin lean-aiheista seminaaria. Johtamistaidon opiston järjestämillä tuottavuuden kevätpäivillä puhutaan leanista useammassakin osuudessa. Suoritin työnmittaajan tutkinnon viime syksynä siellä ja jo silloin oli puhetta leanin kasvavasta merkityksestä ja heidän aikeistaan aloittaa lean-koulutus.

Päivien ohjelmaan löytyy linkki täältä. Parin luennon lisäksi vielä havainnollistava peli. Saa nähdä miten eroaa massaräätälöintikurssiin sisältyvästä tehopelistä ja Lean Experience-kurssilla pelaamastani. Tänne olen osallistumassa ja jos joku lukija on myös tulossa myös niin ilmoitelkaa vaikka kommentteihin niin voidaan istahtaa vaikka samaan kahvipöytään.

Toinen tapahtuma, hieman kärjistäen otsikoitu, Massaräätälit ry:n vuosiseminaari Lean vs. Massaräätälöinti. Ohjelma vaikuttaa mielenkiintoiselta, mutta tämän joudun valitettavasti missaamaan itänaapuriin suuntautuvan työmatkan vuoksi.

Arvo vs hinta ja juttua massaräätälöinnistä

Pahoitteluni, että kirjoittelu on jäänyt viimeaikoina entistäskin vähemmälle. Tämä Bill Waddelin kirjoittama teksti on kuitenkin sen verran hyvä, että pitää se linkittää. On hienoa, että hän on palannut bloggaamisen maailmaan, hänen kirjoituksensa ovat jotenkin häpeilemättömän suorasanaisia ja ainakin itselleni se uppoaa.

The problem Mr. Larrimore, the author of the article and far too many people in manufacturing management and leadership have is that they confuse cost with value. The value of the lock is $6, at most. We know that because someone else is willing to sell it for that price. Why would or should anyone in their right mind pay Master Lock $9 for the same thing?
...
Trying to sell locks worth $6 for $9 is a losing proposition. Selling locks worth $8 for $8 is the formula for huge success.

Sitten muihin asioihin.

Suoritin alkutalvesta MR-keskuksen massaräätälöintikurssin ja voin rehellisesti suositella sitä kaikille imuohjauksesta kiinnostuneille. Toukokuussa näyttäisi alkavan seuraava kurssi joten tälle keväälle ehtii vielä. Samasta osoitteesta on viime kuulle päivätty myös uusin MR-uutiset.

Ihan kaikesta en tosin ole Pekan kanssa samaa mieltä.

Jeffrey Likerin kirjat nostivat Toyotan tuotantojärjestelmän renesanssiin. Amerikassa syntyi hype nimeltä Lean - Six Sigma, jota meilläkin kaupitellaan ponnekkaasti. Aikoinaan Lean ei pelastanut eikä Six Sigmakaan. Mitenkähän niiden yhdistelmä?

Liker on kyllä minun ymmärrykseni mukaan ihan lean-miehiä. Lean Six Sigma on Michael Georgen keksintöjä ja näyttää nykyään olevan Accenturen miehiä, tai ainakin firmansa George Group on siirtynyt Accenturen omistukseen. Joka tapauksessa, olen lukenut yhden hänen kirjansa, Lean Six Sigma for Service. Ja jo ensimmäisissä kappaleissa itseäni häiritsi hänen perustelunsa yhdistelmän tarpeellisuudelle. Perustelut tuntuivat minusta lähinnä väkisin liian suppeasti ymmärretyltä leanilta ei niinkään leanin todellisilta puutteilta.

Ja samaa on minun käsitykseni mukaan ollut tuolloin "..aikoinaan Lean ei pelastanut.." Pekan viittaamana aikana. Minun mielestäni kyseessä on ollut 'vain' liian kapea ymmärrys ja liiallinen työkalukeskeisyys. Mikä ainakin osittain on onneksi lievenemässä. Työkalut saattavat työllistää konsultteja lyhyellä tähtäimellä mutta kestävää ja vahvaa organisaatiota ei pelkästään niiden varaan rakenneta.