Lean-filosofia

Tämä teksti on aiemmin julkaistu insinöörityössäni. Lisätietoa ja lähdeviitteet löytyvät täältä.

Lean kiteytyy viiteen perusperiaatteeseen, joiden kaikkien perimmäisenä tarkoituksena on mudan vähentäminen ja ennen kaikkea sen estäminen kokonaan. muda on japania ja tarkoittaa tuhlausta, hukkaa, eli se on mikä tahansa toimenpide tai työvaihe joka kuluttaa resursseja, mutta ei lisää tuotteen tai palvelun arvoa. Taiichi Ohnon mukaan tuhlausta on seitsemää eri tyyppiä [7, s. 14–18.]:

• ylituotanto
• odottaminen
• tarpeettomat liikkeet
• kuljetus
• yliprosessointi
• tarpeettomat varastot
• virheet.

Näiden lisäksi on myös muita uudempia tuhlauksen määritelmiä, mutta niitä ei käsitellä tässä. Suurin osa niistä on edellä mainittujen seitsemän jonkinasteisia muunnoksia tai tarkennuksia.

Mudan lisäksi TPS käyttää myös termejä mura ja muri. Mura merkitsee epätasaisuutta ja ailahtelua ja muri työtä, joka on vaikea tai mahdoton tehdä. [7, s. 15.]

Näiden tuhlauksen muotojen estämiseen ja poistamiseen soveltuu loistavasti Lean-ajattelu. Kaikkea pyritään tekemään enemmän vähemmällä samalla kuitenkin tarjoamalla asiakkaille entistä paremmin juuri sitä mitä he haluavat.[4, s. 15.] Lean onkin epävirallisesti käännetty suomeksi sanalla nuuka.

Lean-filosofian mukaiset perusperiaatteet ovat:

• arvon määrittely
• arvoketjun tunnistaminen
• vuo
• imu
• täydellisyys [4, s. 15–26].

Arvon määrittely. Arvo pitää määritellä asiakkaan näkökulmasta katsoen, ei tuotteen valmistajan ja vielä vähempää tuotteen suunnittelijan toimesta. Pitää ymmärtää, mitä asiakas haluaa, ja vastata tähän mahdollisimman hyvin. [4, s. 16–19.]

Arvoketjun tunnistaminen. Sen lisäksi, että tunnistetaan arvo asiakkaan näkökulmasta, pitää myös nähdä koko ketju raaka-aineista asiakkaaseen. Pitää tunnistaa arvoa lisäävät vaiheet ja sellaiset, jotka eivät sitä tee ja jotka ovat siis tuhlausta. [4, s. 19–21.]


Vuo. Ideaalitilanteessa tuotteet virtaavat tuotantosolussa työvaiheesta toiseen yksi kerrallaan. Jokaisessa vaiheessa käsitellään kerrallaan vain yhtä osaa kerrallaan, vaiheesta toiseen siirtyy vain yksi osa kerrallaan ja vasta sitten kun seuraava työvaihe sitä tarvitsee.[8, s. 101.]


Imu. Vuon kanssa käsi kädessä kulkee imu eli tuotannon kyky vastata asiakkaan kysyntään välittömästi. Tuote valmistetaan vasta kun asiakas ilmaisee tarpeensa eli imee. Tämä tietysti edellyttää asetusaikojen dramaattista vähentämistä, mutta useimmissa tapauksissa se ei muodosta ongelmaa. Vaikutukset varastojen kokoon ja läpimenoaikoihin ovat merkittävät.[4, s. 24–25.]


Täydellisyys. Kun neljä edellistä periaatetta on sisäistetty, niin neljäskin periaate vaikuttaa huomattavasti järkevämmältä. Tavoitteena tulee jatkuvasti olla tuhlauksen poistaminen. Toisin sanoen tavoitteena on vähemmän virheitä, enemmän joustavuutta ja juuri oikeita tuotteita juuri silloin kun asiakas ne haluaa.[4, s. 25–26.]

Huomattavan tärkeää on kuitenkin muistaa se, että nämä periaatteet eivät ole mitään kertatoimenpiteitä. Kun kierros on saatu päätökseen, aloitetaan se uudelleen, eli toimintaa kehitetään jatkuvasti (Kaizen). [8, s. 11.]

Tämän työn puitteissa perehdytään tarkemmin lähinnä vuon ja imun jalkauttamiseen. Kaikkien viiden periaatteen käsitteleminen riittävän kattavasti laajentaisi työtä liikaa.

Lean-valmistuksen historia

Katso lähteet ja lisätietoa täältä

Lean-valmistus käsitteenä juontaa juurensa toisen maailmansodan jälkeiseen Japaniin, missä hiljattain perustetun Toyota Motor Corporationin johto antoi päätuotantoinsinööri Taiichi Ohnolle (1912­­–1990) tehtäväksi nostaa tuotannon kapasiteettia merkittävästi. Ongelman muodosti pääoman lähes täydellinen puuttuminen ja konekannan vanhanaikaisuus. Täytyi siis keksiä sellaisia toimenpiteitä, joilla pystyttäisiin tekemään enemmän vähemmällä.
Ohno lähti opintomatkoille massatuotantolaitoksiin Yhdysvaltoihin. Hän vieraili lähinnä autotehtaissa, mutta eniten ideoita hänelle antoi amerikkalaistyylinen supermarket. Sieltä asiakas sai juuri sitä mitä halusi, silloin kun halusi ja sellaisen määrän kuin halusi – täydellinen esimerkki imuohjauksesta. [5.]

Ohno loi perustan Toyota Production Systemille toisen maailmansodan jälkeisinä vuosikymmeninä, mutta suurin yksittäinen tapahtuma, joka antoi sysäyksen uudelle suunnalle yrityksen toiminnassa, oli sen ainut lakko. Japanissa oli hyvin vahva ammattiyhdistysliike, samaan liittoon kuuluivat niin työntekijät kuin toimihenkilötkin. Ammattiyhdistykset olivat onnistuneet vakavasti rajoittamaan yritysten oikeuksia erottaa työntekijöitä, kun Toyota vuonna 1950 oli suurissa taloudellisissa ongelmissa ja aikoi erottaa neljäsosan työvoimastaan, työntekijät nousivat kapinaan ja valtasivat tehtaan. Toyota Motor Corpin pääjohtajalle Kiichiro Toyodalle ei jäänyt muuta vaihtoehtoa kuin tehdä kompromissiratkaisu. Toyota sai erottaa neljäsosan työntekijöistään, mutta jäljelle jääville annettiin kaksi lupausta: elinikäinen työsuhde ja työsuhteen kestoon perustuva palkkaus. Nämä toimenpiteet muuttivat työntekijät koneiden tapaan kiinteiksi kuluiksi ja sitouttivat heidät yhtiön toimintaan ennennäkemättömällä tavalla. [3, s. 53–54.]

Usein luullaan, että kaikki Toyota Production Systemin ideat ovat täysin japanilaisperäisiä, vaikka tosiasia on, että monet TPS:n keskeisistä ideoista ovat paljon vanhempia. Ohno ja muut toyotalaiset yhdistivät monia konsepteja, jotka oli keksinyt jo joku muu, joskus paljon heitä aiemmin. Englannissa 1800-luvulla tehtiin identtisiä laivojen osia, yksi kappale kerrallaan. Hieman myöhemmin Yhdysvalloissa valmistettiin kiväärien tukkeja 14 koneen voimin, koneet oli järjestetty solumalliin, ei prosessiperheiksi. 1900-luvun alussa harppaukset mittausteknologiassa ja kovametallin työstämisessä mahdollistivat viimein katkeamattoman virran Fordin tehtailla. 30-luvulla saksalainen lentokoneteollisuus käytti tarkkaan laskettua tahtiaikaa tahdistamaan koneen runkojen yhtäaikaista liikuttamista tuotantolinjalla. Mitsubishillä oli teknistä yhteistyötä saksalaisten kanssa, ja periaate siirtyi sitä kautta Japaniin ja edelleen Toyotalle. [6, s. 2.]

Sotien jälkeen Ohno alkoi yhdistellä näitä oppeja kehittäen samalla monia omia. Mutta todellakaan ei voida sanoa, että Lean olisi pelkästään Japanilaisten ansiota.

Tekstin kierrätystä.

Suunnitelmissani oli jo tätä blogia aloittaessa valottaa myös hieman lean-periaatteiden historiaa. Mutta mitä sitä turhaan käyttää aikaa uuden tekstin kirjoittamiseen kun voin uudelleen käyttää omaa insinöörityötäni.

En aio koko työtä täällä julkaista, lähinnä siksi, että työn soveltava osa on melkoista tuubaa :)

Mutta lähdetään nyt liikkeelle historiasta, en aio koskea sisältöön sen kummemmin joten en välttämättä allekirjoita ihan kaikkea mitä kolme vuotta sitten kirjoitin. Joka tapauksessa, työn otsikko oli Lean-valmistuksen soveltaminen VTI Technologies Oy:ssä.

Laitan lähteet tähän viestiin niin löytyvät sitten keskitetysti.

1 VTI Technologies Oy.: Yrityksen kotisivut. (www-sivusto) . Luettu 4.8.2005. (Sivu ei enää ole olemassa)

2 VTI Technologies, Business Review 2004. Vantaa; VTI Technologies Oy, 2005.

3 Womack, James P., Jones, Daniel T. & Roos, Daniel. 1991. The machine that changed the world: the story of Lean production. New York. HarperPerennial.

4 Womack, James P., Jones, Daniel T. 1996 & 2003. Lean Thinking: Banish Waste and create wealth in your corporation. New York. Free Press.

5 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc.: Yrityksen kotisivut. (www-sivusto) <http://www.toyotageorgetown.com/history.asp>. Luettu 9.6.2005.

6 Womack, James P.: Walking trough Lean History, Internet <http://www.Leanuk.org/articles/walking_through_Lean_history.pdf>. Luettu 21.7.2005.

7 Bicheno, John. 2004. The New Lean Toolbox: Towards fast, flexible flow. Buckingham, PICSIE Books.

8 Rother, Mike, Harris, Rick. 2001. Creating Continuous Flow: An Action Guide for Managers, Engineers and Production Associates. Brookline, The Lean Enterprise Institute.

9 Liker, Jeffrey K.. 2004.The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York, McGraw-Hill.

10 Smalley, Art. 2004. Creating Level Pull:A Lean production-system improvement guide for production-control, operations, and engineering professionals. Brookline, The Lean Enterprise Institute.

11 Rubrich, Larry. 2004. How to Prevent Lean Implementations Failures: 10 Reasons Why Failures Occur. Dexter, WCM Associates.