Anonyymin ajatuksia

Muutama vuosi sitten anonyymiksi jäänyt lukija kirjoitti seuraavan kommentin merkintääni lean periaatteista ja säännöistä. Kommentissaan kirjoittaja referoi onnistuneesti John Bichenon Lean Toolbox-kirjasta löytyviä leanin keskeisiä piirteitä. Tuon kirjan kolmas painos on omalla kohdallani yksi ensimmäisiä lukemiani lean-kirjoja ja oli suurena tukena kun työstin insinöörityötäni.

Jos samainen henkilö lukee tätä blogia vieläkin niin voisi palata asiaan ja kertoa mitä kaikkea on oppinut kuluneiden vuosien aikana.

Tärkeä Leanin peruspiirre on arvon käsite. Leanissa ensisijaisena tavoitteena on ymmärtää syvällisesti, kuinka loppuasiakas kokee tuotteen tai palvelun arvon. Asiakasrajapinnassa voidaan tehdä suurimmat virheet määrittelemällä asiakkaan kokema arvo väärin, jolloin kaikki edelleen seuraavat toiminnot ovat jollakin tavalla hukkaa.

Lean-ajattelussa viehättää erityisesti tämä arvon määritelmä. Suomen lainsäädäntö määrittelee yritysten ensisijaiseksi tehtäväksi voiton tekemisen, kuten myös pörssiyritysten kohdalla usein ajatellaan.

Lean-ajattelussa tavoitteet ovat kuitenkin syvällisempiä. Leanissa arvon luominen tarkoittaa yksinkertaisesti erinomaisten tuotteiden tai palveluiden valmistamista loppuasiakkaalle. Liikevoitto on tämän jälkeen seuraus onnistuneesta arvon luomisesta, ei ensisijainen tavoite.

Arvonluomisen periaate on todennäköisesti lähtöisin Fordin tuotantolinjalta, jossa tavoitteena oli tuottaa jatkuvasti entistä halvempia kansanautoja, vaikka hinnanalennuksille ei ollutkaan aina edes perusteita.

Halvalla kansanautolla oli kuitenkin todellista arvoa loppukäyttäjille ja tähän pyrittiin tinkimättömästi. Katteettomat hinnanalennukset pakottivat yrityksen kehittymään nopeasti siten, että autojen valmistus olikin kannattavaa alennuksista huolimatta.

Tästä alustuksesta voidaan palata Leanin ominaisuuksiin. Edellä on kuvattu, kuinka asiakas on toiminnan lähtökohta.

Toinen Leanin perusperiaate on yksinkertaisuus. Muurahaispesä on usein käytetty ideaali mutkikkaasta kokonaisuudesta, joka toimii oikein ja ilman tietojärjestelmiä.

Hukkaan on tässä blogissa jo paneuduttu. Eräs hukan muoto on inhimillisen osaamispääoman hukka, joka on tavallaan hukkaamisen vakavin muoto. Kun luovaa osaamispotentiaalia hukataan, menetetään eniten.

Blogissa on otettu esille myös prosessi, joka on keskeinen Lean-tavoite. Prosesseihin ja toimintoihin liittyy puolestaan Leanin visualisointitavoite. Toimintojen tulisi olla havainnollisia, tavoitteena on nähdä prosessien toiminta tai tila yhdellä silmäyksellä.

Säännöllisyys liittyy myös prosesseihin. Toistuvat tehtävät pyritään hoitamaan rutiininomaisesti ja uusista asioista pyritään muodostamaan toistuvia rutiineja mahdollisimman nopeasti.

Yksiosainen virtaus on kaikkien prosessien tavoitteena. Virtauksen keskeytyminen mutkistaa aina kokonaisuutta, koska seurauksena on hankala ohjattavuus, keskeneräistä tuotantoa, sitoutuvaa pääomaa ja lisäkustannuksia.

Veto tai suomessa käytetty termi imuohjaus on myös keskeinen käsite. Valmistusta ei pyritä ohjaaman suurissa erissä, jotka työnnetään markkinoille tai prosessin seuraavaan vaiheeseen, vaan asiakas tavallaan vetää tarvittavat resurssit prosessien lävitse prosessien loppupäästä ylävirran suuntaan.

Viivästäminen on Leanin mielenkiintoinen piirre. Tämän merkitystä on hieman hankala kuvata. Periaatteessa se kuitenkin tarkoittaa sitä, että ei saa tehdä hätiköiotyjä johtopäätöksiä, vaan asiat tulisi selvittää perinpohjaisesti ennen päätöksentekoa.

Usein saattaa tuntua, että on kiire valita ensiksi vastaan tuleva ratkaisu, mutta tämä on väärä toimintamalli. Sen sijaan tulisi vertailla laajaa ratkaisujoukkoa, josta valitaan paras, jonka jälkeen toteutetaan se nopeasti.

Käytännön kiireissä tämä periaate pyrkii usein unohtumaan ja myöhemmissä vaiheissa kiire on usein kovempi, joskus jopa tuhoisin seurauksin.

Vältttäminen tarkoittaa virhemahdollisuuksien eliminoimista sen sijaan, että virheitä pyrittäisiin löytämään mittaamalla. On vaikeaa kuvitella, millainen voisi olla esimerkiksi elektroniikkatuotteen valmistusprosessi, jossa itse lopputuotetta ei mitattaisi, vaan kaikki mahdolliset virhelähteet olisi jo eliminoitu ennakkoon. Haastava ideaalitila. ;)

Ajan minimoiminen on leanin ydin. Prosessin lisäarvoa tuottamaton aika tulee minimoida. Keskeinen mittari on yrityksen valmistusprosessin lisäarvoa tuottavan ajan suhde kokonaisläpimenoaikaan. Väitetään, että Fordin Moulin Rougen tehtaalla 30-luvulla suhdeluku olisi ollut jopa 0.4.

Jatkuva parannus, Kaizen, lienee hyvin keskeinen periaate kaikissa laatujärjestelmissä ja niin myös Leanissa. Leanissa pyritään kuitenkin siihen, että keskeinen parannusideoiden lähde olisivat tuotantolinja työntekijät.

Luottamus asiakkaiden, toimittajien ja työntekijöiden välillä auttaa eliminoimaan hukkaa. Kun luottamus vallitsee, turha byrokratia jää pois. Esimerkiksi muistioita kirjoitetaan usein sen vuoksi, että asianomaisten ei luoteta hoitavan asioita sovitulla tavalla.

Kumppanuuden ansiosta yritykset voivat toteuttaa nykysiin lukuisia asioita, jotka muutoin eivät olisi mahdollisia. Tavoitteena on lisäarvon tuottaminen molempien kumpanuusyritysten toimintaan. Mikäli tämä ehto ei toteudu, kumppanuus ei ole todellista ja muutokset ovat väistämättömiä.

Arvoverkot, kaikkea ei kannata tutkia, kehittää tai osata itse, ja tällöin arvoverkostot ovat osa leania. Näin saavutetaan mahdollisimman nopeasti uusia tuotteita ja palveluita, jotka edelleen täyttävät mahdollisimman hyvin loppuasiakkaiden tarpeet.

Gemba tarkoittaa kansankielellä sitä, että toimintaa ohjaavan henkilön tulee nostaa ahteri irti penkistä ja lähteä katsomaan paikan päälle mitä on tekeillä. Eräs Leanin oppi-isä eli Taichi Ohno käytti menetelmää, jossa havainnoitsija joutui tuotantoon liidulla piirretyn ympyrän sisälle päiväksi hiljaa seisomaan. Tämän jälkeen tuli sitten pohdiskella näkemiään epäkohtia ja korjata ne yhteistyössä tekijöiden kanssa.

Vaihtelun pienentäminen on osa Lean periaatteita. Tässä tapauksessa kaikki tulisi toistaa mahdollisimman samalla tavalla. Tähän on viitattu Blogissa aiemminkin.

Osanotto on myös tärkeää, eli osa hukan eliminointia on saada kaikki mukaan ratkomaan ongelmia, jolloin toiminnasta tulee samalla mielekkäämpää. Samalla kaikkien osaaminen ja hiljainen tieto tulisi saada valjastettua - tavalla tai toisella - käyttöön.

Ajattele pienesti on viimeisin Bichenon kirjan 20:sta periaatteesta. Tämä on erinomainen periaate, koneiden tulisi olla yksinkertaisimpia ja pienimpiä tuotantotarpeeseen saatavilla olevia ilman mitään ylimääräisiä ominaisuuksia. Tämä tukee samalla tuotekohtaisia tuotantolinjoja, mahdollisimman nopeaa läpimenoa ja yksiosaista virtausta.

Lean-filosofia

Tämä teksti on aiemmin julkaistu insinöörityössäni. Lisätietoa ja lähdeviitteet löytyvät täältä.

Lean kiteytyy viiteen perusperiaatteeseen, joiden kaikkien perimmäisenä tarkoituksena on mudan vähentäminen ja ennen kaikkea sen estäminen kokonaan. muda on japania ja tarkoittaa tuhlausta, hukkaa, eli se on mikä tahansa toimenpide tai työvaihe joka kuluttaa resursseja, mutta ei lisää tuotteen tai palvelun arvoa. Taiichi Ohnon mukaan tuhlausta on seitsemää eri tyyppiä [7, s. 14–18.]:

• ylituotanto
• odottaminen
• tarpeettomat liikkeet
• kuljetus
• yliprosessointi
• tarpeettomat varastot
• virheet.

Näiden lisäksi on myös muita uudempia tuhlauksen määritelmiä, mutta niitä ei käsitellä tässä. Suurin osa niistä on edellä mainittujen seitsemän jonkinasteisia muunnoksia tai tarkennuksia.

Mudan lisäksi TPS käyttää myös termejä mura ja muri. Mura merkitsee epätasaisuutta ja ailahtelua ja muri työtä, joka on vaikea tai mahdoton tehdä. [7, s. 15.]

Näiden tuhlauksen muotojen estämiseen ja poistamiseen soveltuu loistavasti Lean-ajattelu. Kaikkea pyritään tekemään enemmän vähemmällä samalla kuitenkin tarjoamalla asiakkaille entistä paremmin juuri sitä mitä he haluavat.[4, s. 15.] Lean onkin epävirallisesti käännetty suomeksi sanalla nuuka.

Lean-filosofian mukaiset perusperiaatteet ovat:

• arvon määrittely
• arvoketjun tunnistaminen
• vuo
• imu
• täydellisyys [4, s. 15–26].

Arvon määrittely. Arvo pitää määritellä asiakkaan näkökulmasta katsoen, ei tuotteen valmistajan ja vielä vähempää tuotteen suunnittelijan toimesta. Pitää ymmärtää, mitä asiakas haluaa, ja vastata tähän mahdollisimman hyvin. [4, s. 16–19.]

Arvoketjun tunnistaminen. Sen lisäksi, että tunnistetaan arvo asiakkaan näkökulmasta, pitää myös nähdä koko ketju raaka-aineista asiakkaaseen. Pitää tunnistaa arvoa lisäävät vaiheet ja sellaiset, jotka eivät sitä tee ja jotka ovat siis tuhlausta. [4, s. 19–21.]


Vuo. Ideaalitilanteessa tuotteet virtaavat tuotantosolussa työvaiheesta toiseen yksi kerrallaan. Jokaisessa vaiheessa käsitellään kerrallaan vain yhtä osaa kerrallaan, vaiheesta toiseen siirtyy vain yksi osa kerrallaan ja vasta sitten kun seuraava työvaihe sitä tarvitsee.[8, s. 101.]


Imu. Vuon kanssa käsi kädessä kulkee imu eli tuotannon kyky vastata asiakkaan kysyntään välittömästi. Tuote valmistetaan vasta kun asiakas ilmaisee tarpeensa eli imee. Tämä tietysti edellyttää asetusaikojen dramaattista vähentämistä, mutta useimmissa tapauksissa se ei muodosta ongelmaa. Vaikutukset varastojen kokoon ja läpimenoaikoihin ovat merkittävät.[4, s. 24–25.]


Täydellisyys. Kun neljä edellistä periaatetta on sisäistetty, niin neljäskin periaate vaikuttaa huomattavasti järkevämmältä. Tavoitteena tulee jatkuvasti olla tuhlauksen poistaminen. Toisin sanoen tavoitteena on vähemmän virheitä, enemmän joustavuutta ja juuri oikeita tuotteita juuri silloin kun asiakas ne haluaa.[4, s. 25–26.]

Huomattavan tärkeää on kuitenkin muistaa se, että nämä periaatteet eivät ole mitään kertatoimenpiteitä. Kun kierros on saatu päätökseen, aloitetaan se uudelleen, eli toimintaa kehitetään jatkuvasti (Kaizen). [8, s. 11.]

Tämän työn puitteissa perehdytään tarkemmin lähinnä vuon ja imun jalkauttamiseen. Kaikkien viiden periaatteen käsitteleminen riittävän kattavasti laajentaisi työtä liikaa.

Periaate 4: Järjestelmällinen ongelmanratkaisu

Systematic Problem Solving
Järjestelmällinen ongelmanratkaisu

Organisaation asenteella ongelmia kohtaan on suuri vaikutus lean muutoksen jatkuvuuteen. Voidaan joko pyrkiä pyyhkäisemään ongelma pois mahdollisimman nopeasti tai nähdä ongelmat mahdollisuuksina jotka ratkaisemalla asiat ovat huomenna paremmin.

Yksi merkittävimpiä tekijöitä ongelmanratkaisussa on niiden nopea esiintuonti, eli ongelmia ei tule peitellä ja vatvoa vaan tuoda ne esiin mahdollisimman varhaisessa vaiheessa. Ei saa myöskään ampua viestintuojaa vaan jopa palkita. Ideaalitapauksessa prosessit on rakennettu niin, että ongelmatapaukset tulevat ilmi automaattisesti.

Kaiva riittävän syvälle
Ongelmaa ratkaistaessa pitää pyrkiä löytämään sen todellinen aiheuttaja, juurisyy. Pitää oppia erottamaan oireet juurisyystä, pelkästään oireiden korjaaminen ei riitä.

Kysy viisi kertaa miksi
Tehokas työkalu ongelmanratkaisuun jota ei kuitenkaan pidä ottaa liian kirjaimellisesti. Juuri syy ei välttämättä ole selvillä vielä viidennelläkään kerralla ja joskus se saattaa selvitä jo kolmannen kierroksella.

Ongelmanasettelu on tärkeässä asemassa ja Gemba Panta Rei-blogi antaa hyviä suuntaviivoja siihen.

Palaan aiheeseen vielä ongelmanratkaisuesimerkin muodossa.

Periaate 3: Järjestelmällinen tuhlauksen eliminointi

Systematic Waste Elimination
Järjestelmällinen tuhlauksen eliminointi

Oman mielikuvani mukaan yksi yleensä huonoiten toteutettuja periaatteita. Eli ei ole tehty tarvittavaa tukiverkkoa ongelmien ratkaisulle ja tuhlauksen eliminoinnille.

Waste on myös aika hankala sana kääntää. Periaattessa se pitäisi kääntää kahdeksi sanaksi, että sen koko merkitys säilyisi. Taistelen siitä itsekseni, että kumpi on parempi tuhlaus vai hukka. Olen kuitenkin sillä kannalla, että tuhlaus on hieman parempi joten ainakin toistaiseksi aion käyttää sitä.

Tuhlausta on kaikki se materiaali, työvoima ja koneet jotka ylittävät absoluuttisen minimimäärän joka tarvitaan arvon lisäämiseksi tuotteeseen tai palveluun.

Tarkennukseksi lisätään vielä arvoa tuottavan työvaiheen määritys joka auttaa ymmärtämään myös tuhlauksen käsitettä paremmin.

1. Työvaiheen pitää olla sellainen, että asiakas tunnistaa sen tärkeäksi ja on valmis maksamaan siitä.
2. Työvaiheen täytyy muuttaa prosessin lopputulosta, tuotteen täytyy muuttua.
3. Työvaihe täytyy onnistua ensimmäisellä kerralla. Toinen yritys ei enää tuota arvoa.

Jos yksikin näistä kolmesta säännöstä ei täyty niin silloin työvaihe ei tuota arvoa. Siitä huolimatta se saattaa olla välttämätön ainakin toistaiseksi, mutta se ei silti tuota arvoa. Parhaimpana esimerkkinä erilaiset tarkistukset ja ylipäätään laadunvalvonta.

Ja sitten vielä tuo vaikea asia, eli järjestelmällisyys. Organisaatiolla pitää olla jatkuva toimintamalli siihen kuinka havaittuun tuhlaukseen reagoidaan. Kuka on vastuussa, kuka organisoi, kuka toteuttaa korjauksen jne. Jos havaitulle tuhlaukselle ei tehdä mitään niin hyvin pian käy niin, että kukaan ei enää katso tarpeelliseksi kertoa asiasta eteenpäin "Kun ei sille kuitenkaan tehdä mitään".

Kirjoitan vielä erillisen viestin tuhlauksen eri muodoista.

Periaate 2: Muodosta yhteisymmärrys tavoitteista ja tavoista

Establish High Agreement of both What and How
Muodosta yhteisymmärrys tavoitteista ja tavoista

Tämä on ehkä vaikempia periaatteita suomentaa. En ole vielä keksinyt täydellistä käännöstä tuolle High Agreementille. Käytän nyt alustavasti ainakin yhteisymmärrystä, mutta saatan muuttaa sitä jatkossa jos keksin paremman termin. Toivottavasti kuitenkin onnistun sisällön selittämään tässä viestissä.

Yhteisen tavan ymmärtäminen ja arvostaminen korkeammalle kuin oman tavan.

Mitä tämä tarkoittaa?
Käytännössä sitä, että tehdään asiat aina yhteisesti sovitulla tavalla vaikka se ei omasta mielestä olisikkaan paras tapa. Tämä ei tarkoita sitä, että toimintatapaa ei koskaan muutettaisi. Päinvastoin, on kaikkien velvollisuus kyseenalaistaa nykyinen toiminta ja miettiä kuinka asiat voisi tehdä paremmin. Kun parempi tapa löydetään korvaa se vanhan ja siitä tulee osa yhteisymmärrystä.

Miksi tämä pitää muodostaa?
Standardointi mahdollistaa kokeilun, oppimisen ja nämä johtavat jatkuvaan parantamiseen.

Mitä tavoitteita yhteisymmärryksellä on?
-Vähentää vaihtelua joka johtaa parempaan ennustettavuuteen, vähempiin virheisiin ja tasaisuuteen
-Muodostaa vertailukohdan parannuksille sekä helpottaa ongelmanratkaisua ja juurisyyn selvittämistä
-Vähentää monimerkityksesyyttä joka selkiyttää kommunikointia ja tehostaa koulutusta
-Välttämätön pohja jatkuvalle parantamiselle

Periaate 1: Tarkkaile työtä toimintoina, liitäntöinä ja virtoina

Directly Observe Work as Activities, Connections and Flows
Tarkkaile työtä toimintoina, liitäntöinä ja virtoina

Tämä on yksi tärkeimmistä lean periaatteista. Japanissa on käytössä termi Genshi Genbutsu joka voitaneen kääntää "mene ja näe". Tarkoittaen sitä, että pitää mennä sinne missä työ on (gemba) ja nähdä omin silmin mitä tapahtuu.

Periaatteen määritelmä:

Syvä ymmärrys prosessin nykytilasta joka tulee tarkkailemalla itse prosessia, ei ainoastaan sen tuloksia, nähdäkseen kuinka työ toiminnoissa suoritetaan, kuinka asiakkaat on kytketty toimittajiin ja kuinka informaatio, materiaalit ja ihmiset virtaavat.

Tarkkailun apuvälineinä voi käyttää erilaisia prosessiakuvaustapoja. Arvoketjukarttoja, spaghettidiagrammeja, yms.

Periaatteen ydin on todellisen tapahtuman seuraaminen, ei tulosten lukeminen raporteista ja päätösten tekeminen niiden perusteella.

Lean periaatteet

Sääntöjen jälkeen käsittelyyn joutuvat lean periaatteet. Käsittelytapa on sama, eli aluksi tällainen kokoomaviesti jonka jälkeen käsittelen kunkin periaatteen omassa viestissään.

Käytännön syistä periaatteet on numeroitu, mutta se ei kuvasta tärkeysjärjestystä.

Lean Principles

1. Directly Observe Work as Activities, Connections and Flows
2. Establish High Agreement of both What and How
3. Systematic Waste Elimination
4. Systematic Problem Solving
5. Create a Learning Organization.

Lean, ajattelua vai työkaluja?

Hyötykäytän omaa tekstiäni ja kirjoitan suomeksi toiseen blogiini On Winning kirjoittamani viestin "Should companies try to out-Toyota Toyota?". En silti käännä sitä suoraan vaan pyrin tässä keskittymään kirjoituksen lean aspektiin ja jätän pois keskustelun leanin ja Boydisen strategian yhteyksistä.

Mielestäni suurimpia virheitä joita yritys voi tehdä on lähteä kopioimaan jonkin toisen yrityksen toimintatapoja. Kylmästi kopioimalla ei koskaan voi tulla paremmaksi kuin kopioinnin kohteena oleva yritys, parhaassa tapauksessa yhtä hyväksi, mutta suurella todennäköisyydella oma toiminta saattaa mennä jopa huonompaan suuntaan.

Ja tämä on yleisin syy miksi lean muutokset epäonnistuvat tai muuten todetaan, että lean ei sovellu meille koska olemme niin erilaisia emmekä me tee autoja. Tämä johtuu siitä, että ei nähdä metsää puilta, eli nähdään vain eri työkalujen sovelletukset Toyotan ympäristössä mutta ei kiinnitetä huomiota ajatteluun sovelletusten taustalla, ei käytetä aikaa siihen, että tutkittaisiin miksi kussakin tilanteessa on päädytty juuri siihen näkyvillä olevaan ratkaisuun.

Heitetään omaan prosessiin kanbaneita, andoneita, 5S:ää sun muita, välittämättä siitä, että onko kyseinen työkalu ollenkaan sopiva käsillä olevaan ongelmaan. Sitten kun homma kusee niin ihmetellään ja todetaan, että lean ei näköjään toimi meillä, aika koittaa jotain muuta.

Työkalu ei toiminut joten lean ei toimi. Eikö olekin pettämätön logiikka?

Toyota on hyvä, ellei jopa loistava tekemään autoja. Mutta se on lähinnä seurausta siitä missä he ovat poikkeuksellisen hyviä - ongelmien ratkaisussa. Ongelmanratkaisutaito on se joka erottaa heidät muista, ongelmanratkaisutaito on se joka auttaa heitä ajamaan kaiken tuhlauksen pois prosessista. Esimerkiksi Toyotan Georgetownin tehtaalla 7.000 ihmistä ratkaisee 200.000 ongelmaa vuosittain. Tiedetäänkö omassa organisaatiossasi edes tuhannen ongelman olemassaolosta, saati ideoista niiden ratkaisemiseksi?

Onko Toyota sitten lean tai ovatko he täydellisiä ja erehtymättömiä? Eivät ainakaan omasta mielestään. Mutta heidän prosesseissaan on varmasti tänään vähemmän tuhlausta kuin mitä niissä oli eilen mutta siitä huolimatta he eivät jää lepäämään laakereillaan. He tajuavat että lean ei ole matka pisteestä A pisteeseen B, vaan se on loppumaton matka täydellisyyttä kohti. Ei ole mitään maagista rajapyykkiä jonka jälkeen yritys voi julistaa olevansa lean.

Eli, lean ajattelu on universaalia ja riippumatonta alasta tai prosessista, lean työkalut ovat paikallisia ja niitä käytetään aina riippuen ongelmasta jota pyritään ratkaisemaan. Jos tämän sisäistää on jo hyvin pitkällä lean ymmärryksessä.

Lean periaatteet ja säännöt

Lähden liikkeelle lean periaatteiden ja sääntöjen käsittelemisellä. Aluksi englanniksi tähän viestiin ja sitten omissa viesteissä käsittelen asioita tarkemmin.

Lean Principles

1. Directly Observe Work as Activities, Connections and Flows
2. Establish High Agreement of both What and How
3. Systematic Waste Elimination
4. Systematic Problem Solving
5. Create a Learning Organization.

Lean Rules

1. Structure every activity
2. Clearly connect every customer with supplier
3. Specify and simplify every flow path
4. Improve trough experimentation.

Tämä viesti tässä, palaan asiaan pala kerrallaan jatkossa.