Anonyymin ajatuksia

Muutama vuosi sitten anonyymiksi jäänyt lukija kirjoitti seuraavan kommentin merkintääni lean periaatteista ja säännöistä. Kommentissaan kirjoittaja referoi onnistuneesti John Bichenon Lean Toolbox-kirjasta löytyviä leanin keskeisiä piirteitä. Tuon kirjan kolmas painos on omalla kohdallani yksi ensimmäisiä lukemiani lean-kirjoja ja oli suurena tukena kun työstin insinöörityötäni.

Jos samainen henkilö lukee tätä blogia vieläkin niin voisi palata asiaan ja kertoa mitä kaikkea on oppinut kuluneiden vuosien aikana.

Tärkeä Leanin peruspiirre on arvon käsite. Leanissa ensisijaisena tavoitteena on ymmärtää syvällisesti, kuinka loppuasiakas kokee tuotteen tai palvelun arvon. Asiakasrajapinnassa voidaan tehdä suurimmat virheet määrittelemällä asiakkaan kokema arvo väärin, jolloin kaikki edelleen seuraavat toiminnot ovat jollakin tavalla hukkaa.

Lean-ajattelussa viehättää erityisesti tämä arvon määritelmä. Suomen lainsäädäntö määrittelee yritysten ensisijaiseksi tehtäväksi voiton tekemisen, kuten myös pörssiyritysten kohdalla usein ajatellaan.

Lean-ajattelussa tavoitteet ovat kuitenkin syvällisempiä. Leanissa arvon luominen tarkoittaa yksinkertaisesti erinomaisten tuotteiden tai palveluiden valmistamista loppuasiakkaalle. Liikevoitto on tämän jälkeen seuraus onnistuneesta arvon luomisesta, ei ensisijainen tavoite.

Arvonluomisen periaate on todennäköisesti lähtöisin Fordin tuotantolinjalta, jossa tavoitteena oli tuottaa jatkuvasti entistä halvempia kansanautoja, vaikka hinnanalennuksille ei ollutkaan aina edes perusteita.

Halvalla kansanautolla oli kuitenkin todellista arvoa loppukäyttäjille ja tähän pyrittiin tinkimättömästi. Katteettomat hinnanalennukset pakottivat yrityksen kehittymään nopeasti siten, että autojen valmistus olikin kannattavaa alennuksista huolimatta.

Tästä alustuksesta voidaan palata Leanin ominaisuuksiin. Edellä on kuvattu, kuinka asiakas on toiminnan lähtökohta.

Toinen Leanin perusperiaate on yksinkertaisuus. Muurahaispesä on usein käytetty ideaali mutkikkaasta kokonaisuudesta, joka toimii oikein ja ilman tietojärjestelmiä.

Hukkaan on tässä blogissa jo paneuduttu. Eräs hukan muoto on inhimillisen osaamispääoman hukka, joka on tavallaan hukkaamisen vakavin muoto. Kun luovaa osaamispotentiaalia hukataan, menetetään eniten.

Blogissa on otettu esille myös prosessi, joka on keskeinen Lean-tavoite. Prosesseihin ja toimintoihin liittyy puolestaan Leanin visualisointitavoite. Toimintojen tulisi olla havainnollisia, tavoitteena on nähdä prosessien toiminta tai tila yhdellä silmäyksellä.

Säännöllisyys liittyy myös prosesseihin. Toistuvat tehtävät pyritään hoitamaan rutiininomaisesti ja uusista asioista pyritään muodostamaan toistuvia rutiineja mahdollisimman nopeasti.

Yksiosainen virtaus on kaikkien prosessien tavoitteena. Virtauksen keskeytyminen mutkistaa aina kokonaisuutta, koska seurauksena on hankala ohjattavuus, keskeneräistä tuotantoa, sitoutuvaa pääomaa ja lisäkustannuksia.

Veto tai suomessa käytetty termi imuohjaus on myös keskeinen käsite. Valmistusta ei pyritä ohjaaman suurissa erissä, jotka työnnetään markkinoille tai prosessin seuraavaan vaiheeseen, vaan asiakas tavallaan vetää tarvittavat resurssit prosessien lävitse prosessien loppupäästä ylävirran suuntaan.

Viivästäminen on Leanin mielenkiintoinen piirre. Tämän merkitystä on hieman hankala kuvata. Periaatteessa se kuitenkin tarkoittaa sitä, että ei saa tehdä hätiköiotyjä johtopäätöksiä, vaan asiat tulisi selvittää perinpohjaisesti ennen päätöksentekoa.

Usein saattaa tuntua, että on kiire valita ensiksi vastaan tuleva ratkaisu, mutta tämä on väärä toimintamalli. Sen sijaan tulisi vertailla laajaa ratkaisujoukkoa, josta valitaan paras, jonka jälkeen toteutetaan se nopeasti.

Käytännön kiireissä tämä periaate pyrkii usein unohtumaan ja myöhemmissä vaiheissa kiire on usein kovempi, joskus jopa tuhoisin seurauksin.

Vältttäminen tarkoittaa virhemahdollisuuksien eliminoimista sen sijaan, että virheitä pyrittäisiin löytämään mittaamalla. On vaikeaa kuvitella, millainen voisi olla esimerkiksi elektroniikkatuotteen valmistusprosessi, jossa itse lopputuotetta ei mitattaisi, vaan kaikki mahdolliset virhelähteet olisi jo eliminoitu ennakkoon. Haastava ideaalitila. ;)

Ajan minimoiminen on leanin ydin. Prosessin lisäarvoa tuottamaton aika tulee minimoida. Keskeinen mittari on yrityksen valmistusprosessin lisäarvoa tuottavan ajan suhde kokonaisläpimenoaikaan. Väitetään, että Fordin Moulin Rougen tehtaalla 30-luvulla suhdeluku olisi ollut jopa 0.4.

Jatkuva parannus, Kaizen, lienee hyvin keskeinen periaate kaikissa laatujärjestelmissä ja niin myös Leanissa. Leanissa pyritään kuitenkin siihen, että keskeinen parannusideoiden lähde olisivat tuotantolinja työntekijät.

Luottamus asiakkaiden, toimittajien ja työntekijöiden välillä auttaa eliminoimaan hukkaa. Kun luottamus vallitsee, turha byrokratia jää pois. Esimerkiksi muistioita kirjoitetaan usein sen vuoksi, että asianomaisten ei luoteta hoitavan asioita sovitulla tavalla.

Kumppanuuden ansiosta yritykset voivat toteuttaa nykysiin lukuisia asioita, jotka muutoin eivät olisi mahdollisia. Tavoitteena on lisäarvon tuottaminen molempien kumpanuusyritysten toimintaan. Mikäli tämä ehto ei toteudu, kumppanuus ei ole todellista ja muutokset ovat väistämättömiä.

Arvoverkot, kaikkea ei kannata tutkia, kehittää tai osata itse, ja tällöin arvoverkostot ovat osa leania. Näin saavutetaan mahdollisimman nopeasti uusia tuotteita ja palveluita, jotka edelleen täyttävät mahdollisimman hyvin loppuasiakkaiden tarpeet.

Gemba tarkoittaa kansankielellä sitä, että toimintaa ohjaavan henkilön tulee nostaa ahteri irti penkistä ja lähteä katsomaan paikan päälle mitä on tekeillä. Eräs Leanin oppi-isä eli Taichi Ohno käytti menetelmää, jossa havainnoitsija joutui tuotantoon liidulla piirretyn ympyrän sisälle päiväksi hiljaa seisomaan. Tämän jälkeen tuli sitten pohdiskella näkemiään epäkohtia ja korjata ne yhteistyössä tekijöiden kanssa.

Vaihtelun pienentäminen on osa Lean periaatteita. Tässä tapauksessa kaikki tulisi toistaa mahdollisimman samalla tavalla. Tähän on viitattu Blogissa aiemminkin.

Osanotto on myös tärkeää, eli osa hukan eliminointia on saada kaikki mukaan ratkomaan ongelmia, jolloin toiminnasta tulee samalla mielekkäämpää. Samalla kaikkien osaaminen ja hiljainen tieto tulisi saada valjastettua - tavalla tai toisella - käyttöön.

Ajattele pienesti on viimeisin Bichenon kirjan 20:sta periaatteesta. Tämä on erinomainen periaate, koneiden tulisi olla yksinkertaisimpia ja pienimpiä tuotantotarpeeseen saatavilla olevia ilman mitään ylimääräisiä ominaisuuksia. Tämä tukee samalla tuotekohtaisia tuotantolinjoja, mahdollisimman nopeaa läpimenoa ja yksiosaista virtausta.

Lean, ajattelua vai työkaluja?

Hyötykäytän omaa tekstiäni ja kirjoitan suomeksi toiseen blogiini On Winning kirjoittamani viestin "Should companies try to out-Toyota Toyota?". En silti käännä sitä suoraan vaan pyrin tässä keskittymään kirjoituksen lean aspektiin ja jätän pois keskustelun leanin ja Boydisen strategian yhteyksistä.

Mielestäni suurimpia virheitä joita yritys voi tehdä on lähteä kopioimaan jonkin toisen yrityksen toimintatapoja. Kylmästi kopioimalla ei koskaan voi tulla paremmaksi kuin kopioinnin kohteena oleva yritys, parhaassa tapauksessa yhtä hyväksi, mutta suurella todennäköisyydella oma toiminta saattaa mennä jopa huonompaan suuntaan.

Ja tämä on yleisin syy miksi lean muutokset epäonnistuvat tai muuten todetaan, että lean ei sovellu meille koska olemme niin erilaisia emmekä me tee autoja. Tämä johtuu siitä, että ei nähdä metsää puilta, eli nähdään vain eri työkalujen sovelletukset Toyotan ympäristössä mutta ei kiinnitetä huomiota ajatteluun sovelletusten taustalla, ei käytetä aikaa siihen, että tutkittaisiin miksi kussakin tilanteessa on päädytty juuri siihen näkyvillä olevaan ratkaisuun.

Heitetään omaan prosessiin kanbaneita, andoneita, 5S:ää sun muita, välittämättä siitä, että onko kyseinen työkalu ollenkaan sopiva käsillä olevaan ongelmaan. Sitten kun homma kusee niin ihmetellään ja todetaan, että lean ei näköjään toimi meillä, aika koittaa jotain muuta.

Työkalu ei toiminut joten lean ei toimi. Eikö olekin pettämätön logiikka?

Toyota on hyvä, ellei jopa loistava tekemään autoja. Mutta se on lähinnä seurausta siitä missä he ovat poikkeuksellisen hyviä - ongelmien ratkaisussa. Ongelmanratkaisutaito on se joka erottaa heidät muista, ongelmanratkaisutaito on se joka auttaa heitä ajamaan kaiken tuhlauksen pois prosessista. Esimerkiksi Toyotan Georgetownin tehtaalla 7.000 ihmistä ratkaisee 200.000 ongelmaa vuosittain. Tiedetäänkö omassa organisaatiossasi edes tuhannen ongelman olemassaolosta, saati ideoista niiden ratkaisemiseksi?

Onko Toyota sitten lean tai ovatko he täydellisiä ja erehtymättömiä? Eivät ainakaan omasta mielestään. Mutta heidän prosesseissaan on varmasti tänään vähemmän tuhlausta kuin mitä niissä oli eilen mutta siitä huolimatta he eivät jää lepäämään laakereillaan. He tajuavat että lean ei ole matka pisteestä A pisteeseen B, vaan se on loppumaton matka täydellisyyttä kohti. Ei ole mitään maagista rajapyykkiä jonka jälkeen yritys voi julistaa olevansa lean.

Eli, lean ajattelu on universaalia ja riippumatonta alasta tai prosessista, lean työkalut ovat paikallisia ja niitä käytetään aina riippuen ongelmasta jota pyritään ratkaisemaan. Jos tämän sisäistää on jo hyvin pitkällä lean ymmärryksessä.

Säännöt käännetty

Noniin, siinä neljä lean sääntöä. Huomasin nyt jälkeenpäin kaikki kirjoitettuani, että olisin voinut hieman enemmän käyttää aikaa myös siihen, että olisin kertonut miksi ja miten päädyin kyseiseen suomennokseen kunkin säännön kohdalla.

Samat säännöt, hieman eri sanamuodoin löytyvät myös Steven Spearin ja H. Kent Bowenin Harvard Business Reviewissa julkaisemasta artikkelista Decoding DNA of Toyota Production System. Artikkeli on muistaakseni myös joskus käännetty suomeksi, olisiko ollut Kauppalehti Optiossa, mutta minulla ei nyt ole pääsyä Kauppalehden arkistoihin joten en asiaa pysty tarkistamaan.

Rule 1: All work shall be highly specified as to content, sequence, timing, and outcome.

Rule 2: Every customer-supplier connection must be direct and there must be unambiguous yes-or-no way to send requests and receive responses.

Rule 3: The pathway for for every product and service must be simple and direct.

Rule 4: Any improvement must be made in accordance with the scientific method, under the guidance of a teacher, at lowest possible level in the organization.

Pitää ehkä palata näihin sääntöihinkin vielä myöhemmin. Seuraavaksi kuitenkin käsitellään lean periaatteet.

Sääntö 4. Kehity kokeilemisen kautta

Improve trough experimentation
Kehity kokeilemisen kautta

-Soveltuu niin toimintoihin ja liitäntöihin kuin virtoihinkin.
-Kokeilun pitäisi olla järjestelmällistä: "Jos teemme nämä muutokset niin oletamme saavamme tällaisia tuloksia."
-Prosessin tavoitetilassa pystytään asiakastarpeet täyttämään koska asiakas haluaa, siihen hintaan kuin asiakas haluaa, ilman tuhlausta ja sellaisessa ympäristössä joka on kaikille osapuolille turvallinen.

Nämä neljä sääntöä ovat enemmän kuin pelkkä ohjenuora. Ne muokkaavat tapaa jolla ajattelemme ja se vaikuttaa siihen kuinka teemme päätöksiä.

Sääntö 3. Tarkenna ja yksinkertaista jokainen virta

Specify and simplify every flow path
Tarkenna ja yksinkertaista jokainen virta

-Jokaisen virran tulee olla mahdollisimman yksinkertainen
-Tuotteen tulee seurata vain yhtä virtaa, ei valintatilanteita
-Virta käsitteenä sisältää tavaran, tiedon ja ihmiset


Tämä ei ole yksinkertainen ja tarkka virta. Sen sijaan, seuraavassa kuvassa sellainen on.



Pitää tietenkin muistaa, että yksi jakamaton virta on ihanteellinen tavoitetila, ei välttämättä maali joka saavutetaan mutta sellainen jota kohti tulee liikkua. Esimerkiksi, saattaa olla, että tuotantolinjan vaiheista yhtä lukuunottamatta kaikki pystytään hoitamaan yhdellä koneella kukin. Tässä yhdessä vaiheessa tarvitaan kolme konetta saman kapasiteetin ylläpitämiseen, tämä johtaa siihen, että virta haarautuu. Ei ihanteellista, mutta toistaiseksi välttämätöntä. Yksi mahdollinen ratkaisu voisi olla linjan jakaminen kolmeksi linjaksi käyttämällä muissakin vaiheissa pienempikapasiteettisia, mahdollisesti halvempia, koneita.

Sääntö 2. Selkeästi määritellyt asiakas-toimittajasuhteet

Clearly connect every customer with supplier
Selkeästi määritellyt asiakas-toimittajasuhteet

Jokaisella prosessilla on asiakas ja toimittaja, joskus ne saattavat olla sama olio ja osat saattavat myös vaihtua prosessin eri vaiheissa.
Esimerkiksi lääkäriin mentäessä potilas on asiakas kun katsotaan koko prosessia, mutta lääkärin kysyessä potilaan vaivaa on potilas informaation toimittaja ja lääkäri asiakas tuolle tiedolle.

-Jokainen suhde on asiakas-toimittaja yhteys
-Liitäntöjen täytyy olla kaksiosaisia
"Jos ... niin ..."
-Liitäntöjen täytyy olla itsediagnosoivia: jos yhteys katkeaa, tieto siitä menee jonnekkin (esim. yhteydestä vastuussa olevalle henkilölle)

Nykytila:

Pyynnöt puhelimitse, paperilla, faxilla, sähköpostilla, jne.


Liitäntä ei ole selkeä ja yksiselitteinen.

Tavoitetila:

Vain yksi tapa tehdä pyyntö


Vastaus on välitön ja tarkka. Liitäntä on selkeä ja kaksiosainen.

Sääntö 1. Määrittele jokaisen toiminnon rakenne

Jokainen prosessi koostuu toiminnoista(Activity), liitännöistä(Connection) ja virroista(Flow). Liitännät liittävät toiminnot toisiinsa ja tuotteen liikkuminen näiden kautta ja välillä muodostaa virran. Näiden kolmen kokonaisuus on prosessi.

Käsittelen jokaisen säännön omassa viestissään ja pyrin mahdollisuuksien mukaan tuomaan mukaan esimerkkejä joko kirjoitusvaiheessa tai sitten palaan aiheeseen sopivan esimerkin löydyttyä.

Hyvänä apuna näiden sääntöjen määrittelemiseen on ollut Jamie Flinchbaughnin ja Andy Carlinon kirja Hitchhikers Guide to Lean: Lessons from the Road. Sekä herrojen käyttämä koulutusmateriaali Lean Experience-kurssilla.

Structure every activity
Määrittele jokaisen toiminnon rakenne

Asiat tehdään joka kerta (tai niin kauan kunnes parempi tapa lötyy) saman kaavan mukaan. Tämä on toiminnan kehittämisen perusedellytyksiä.

Jokainen toiminto täytyy myös olla testattavissa:
a) Pystytäänkö toiminto tekemään niinkuin on määritelty ja tehdäänkö se niinkuin on määritelty?
b) Pystyyko toiminto tuottamaan halutun lopputuloksen?

Lean periaatteet ja säännöt

Lähden liikkeelle lean periaatteiden ja sääntöjen käsittelemisellä. Aluksi englanniksi tähän viestiin ja sitten omissa viesteissä käsittelen asioita tarkemmin.

Lean Principles

1. Directly Observe Work as Activities, Connections and Flows
2. Establish High Agreement of both What and How
3. Systematic Waste Elimination
4. Systematic Problem Solving
5. Create a Learning Organization.

Lean Rules

1. Structure every activity
2. Clearly connect every customer with supplier
3. Specify and simplify every flow path
4. Improve trough experimentation.

Tämä viesti tässä, palaan asiaan pala kerrallaan jatkossa.