Arvo vs hinta ja juttua massaräätälöinnistä

Pahoitteluni, että kirjoittelu on jäänyt viimeaikoina entistäskin vähemmälle. Tämä Bill Waddelin kirjoittama teksti on kuitenkin sen verran hyvä, että pitää se linkittää. On hienoa, että hän on palannut bloggaamisen maailmaan, hänen kirjoituksensa ovat jotenkin häpeilemättömän suorasanaisia ja ainakin itselleni se uppoaa.

The problem Mr. Larrimore, the author of the article and far too many people in manufacturing management and leadership have is that they confuse cost with value. The value of the lock is $6, at most. We know that because someone else is willing to sell it for that price. Why would or should anyone in their right mind pay Master Lock $9 for the same thing?
...
Trying to sell locks worth $6 for $9 is a losing proposition. Selling locks worth $8 for $8 is the formula for huge success.

Sitten muihin asioihin.

Suoritin alkutalvesta MR-keskuksen massaräätälöintikurssin ja voin rehellisesti suositella sitä kaikille imuohjauksesta kiinnostuneille. Toukokuussa näyttäisi alkavan seuraava kurssi joten tälle keväälle ehtii vielä. Samasta osoitteesta on viime kuulle päivätty myös uusin MR-uutiset.

Ihan kaikesta en tosin ole Pekan kanssa samaa mieltä.

Jeffrey Likerin kirjat nostivat Toyotan tuotantojärjestelmän renesanssiin. Amerikassa syntyi hype nimeltä Lean - Six Sigma, jota meilläkin kaupitellaan ponnekkaasti. Aikoinaan Lean ei pelastanut eikä Six Sigmakaan. Mitenkähän niiden yhdistelmä?

Liker on kyllä minun ymmärrykseni mukaan ihan lean-miehiä. Lean Six Sigma on Michael Georgen keksintöjä ja näyttää nykyään olevan Accenturen miehiä, tai ainakin firmansa George Group on siirtynyt Accenturen omistukseen. Joka tapauksessa, olen lukenut yhden hänen kirjansa, Lean Six Sigma for Service. Ja jo ensimmäisissä kappaleissa itseäni häiritsi hänen perustelunsa yhdistelmän tarpeellisuudelle. Perustelut tuntuivat minusta lähinnä väkisin liian suppeasti ymmärretyltä leanilta ei niinkään leanin todellisilta puutteilta.

Ja samaa on minun käsitykseni mukaan ollut tuolloin "..aikoinaan Lean ei pelastanut.." Pekan viittaamana aikana. Minun mielestäni kyseessä on ollut 'vain' liian kapea ymmärrys ja liiallinen työkalukeskeisyys. Mikä ainakin osittain on onneksi lievenemässä. Työkalut saattavat työllistää konsultteja lyhyellä tähtäimellä mutta kestävää ja vahvaa organisaatiota ei pelkästään niiden varaan rakenneta.

Arvoketjukarttojen arvo?

Mike Wroblewski kirjoittaa blogissaan Got Boondoggle, että hänen mielestään arvoketjukartat ovat tuhlausta ja jatkaa tarkentamalla, että ne ovat tuhlausta silloin kun jätetään homma kesken ja vain piirretään kartat nykytilasta ja tavoitetilasta. Eikä ole epäilystäkään etteikö tämä pitäisi paikkaansa. Jos nyky- ja tavoitetilan väliä ei kavenneta ei kartoillakaan ole mitään arvoa. Ei asiakas maksa siitä, että piirrellään kivoja kuvia.

Sama tuli esiin myös viime syksynä ollessani lean-kurssilla. Kurssin vetäjät painottivat sitä, että ellei kurssiviikon jälkeen tee mitään eri tavalla kuin ennen kurssia niin koko viikkon on mennyt hukkaan. Useimmat osallistujista olivat paikalla kollegoineen ja parina viimeisenä päivänä yritykset omina ryhminään tekivät suunnitelmaa seuraavalle maanantaille, mistä lähtevät liikkeelle kun palaavat töihin.

Kaikella pitää olla tarkoitus. Jos jokin asia ei tee tuotetta valmiimmaksi se on tuhlausta. Se saattaa olla tarpeellista tällä hetkellä ja arvoketjukartan tapauksessa sen avulla tuodaan mahdollisesti päivän valoon suurempia tuhlareita prosessissa. Täydellisessä prosessissa arvoketjukartalle ei kuitenkaan ole tarvetta.

Periaate 3: Järjestelmällinen tuhlauksen eliminointi

Systematic Waste Elimination
Järjestelmällinen tuhlauksen eliminointi

Oman mielikuvani mukaan yksi yleensä huonoiten toteutettuja periaatteita. Eli ei ole tehty tarvittavaa tukiverkkoa ongelmien ratkaisulle ja tuhlauksen eliminoinnille.

Waste on myös aika hankala sana kääntää. Periaattessa se pitäisi kääntää kahdeksi sanaksi, että sen koko merkitys säilyisi. Taistelen siitä itsekseni, että kumpi on parempi tuhlaus vai hukka. Olen kuitenkin sillä kannalla, että tuhlaus on hieman parempi joten ainakin toistaiseksi aion käyttää sitä.

Tuhlausta on kaikki se materiaali, työvoima ja koneet jotka ylittävät absoluuttisen minimimäärän joka tarvitaan arvon lisäämiseksi tuotteeseen tai palveluun.

Tarkennukseksi lisätään vielä arvoa tuottavan työvaiheen määritys joka auttaa ymmärtämään myös tuhlauksen käsitettä paremmin.

1. Työvaiheen pitää olla sellainen, että asiakas tunnistaa sen tärkeäksi ja on valmis maksamaan siitä.
2. Työvaiheen täytyy muuttaa prosessin lopputulosta, tuotteen täytyy muuttua.
3. Työvaihe täytyy onnistua ensimmäisellä kerralla. Toinen yritys ei enää tuota arvoa.

Jos yksikin näistä kolmesta säännöstä ei täyty niin silloin työvaihe ei tuota arvoa. Siitä huolimatta se saattaa olla välttämätön ainakin toistaiseksi, mutta se ei silti tuota arvoa. Parhaimpana esimerkkinä erilaiset tarkistukset ja ylipäätään laadunvalvonta.

Ja sitten vielä tuo vaikea asia, eli järjestelmällisyys. Organisaatiolla pitää olla jatkuva toimintamalli siihen kuinka havaittuun tuhlaukseen reagoidaan. Kuka on vastuussa, kuka organisoi, kuka toteuttaa korjauksen jne. Jos havaitulle tuhlaukselle ei tehdä mitään niin hyvin pian käy niin, että kukaan ei enää katso tarpeelliseksi kertoa asiasta eteenpäin "Kun ei sille kuitenkaan tehdä mitään".

Kirjoitan vielä erillisen viestin tuhlauksen eri muodoista.