Kirje päättäjille

Edit: Artikkelin nimi on vaihtunut muotoon Clarion call for leadership. Artikkeli löytyy Waddelin sivuilta ja siitä on tulossa vielä lyhennelmä.

Bill Waddel Evolving Excellencessä joutui lukijan haastamaksi, "Älä vain valita vaan tee jotain". Billin ensimmäinen tapa tehdä jotain on artikkeli nimeltä The Hollow Economy jonka hän aikoo lähettää senaattoreille ja kongressiedustajille siinä toivossa, että edes joku heidän toimistossaan kirjeen lukisi.

Lukaisin sen tuossa aamutuimaan ja todella hyvää asiaa siinä on. Tuli sitten mieleen, että miksi ei kirjoittelisi vastaavaa myös suomen tilanteesta. Erityisesti kiinnostaisi kerätä vertailevaa tilastotietoa tuottavuuden yms. kehityksestä ja verrata sitä Billin esittämiin lukuihin. Eli miten vastaavalla ajanjaksolla suomessa on kehitytty.

Kommenttipyyntö artikkeliin löytyy blogista ja itse juttu Billin omilta sivuilta.

Lean lainauksia

Vähän kevyempää sisältöä tänään. Tälle sivulle on koottu leaniin liittyviä lainauksia. Voisihan noita tuolla olla enemmänkin, mutta ihan hauskaa luettavaa näinkin.

Time waste differs from material waste in that there can be no salvage. The easiest of all wastes and the hardest to correct is the waste of time, because wasted time does not litter the floor like wasted material. ~Henry Ford

Arvo vs hinta ja juttua massaräätälöinnistä

Pahoitteluni, että kirjoittelu on jäänyt viimeaikoina entistäskin vähemmälle. Tämä Bill Waddelin kirjoittama teksti on kuitenkin sen verran hyvä, että pitää se linkittää. On hienoa, että hän on palannut bloggaamisen maailmaan, hänen kirjoituksensa ovat jotenkin häpeilemättömän suorasanaisia ja ainakin itselleni se uppoaa.

The problem Mr. Larrimore, the author of the article and far too many people in manufacturing management and leadership have is that they confuse cost with value. The value of the lock is $6, at most. We know that because someone else is willing to sell it for that price. Why would or should anyone in their right mind pay Master Lock $9 for the same thing?
...
Trying to sell locks worth $6 for $9 is a losing proposition. Selling locks worth $8 for $8 is the formula for huge success.

Sitten muihin asioihin.

Suoritin alkutalvesta MR-keskuksen massaräätälöintikurssin ja voin rehellisesti suositella sitä kaikille imuohjauksesta kiinnostuneille. Toukokuussa näyttäisi alkavan seuraava kurssi joten tälle keväälle ehtii vielä. Samasta osoitteesta on viime kuulle päivätty myös uusin MR-uutiset.

Ihan kaikesta en tosin ole Pekan kanssa samaa mieltä.

Jeffrey Likerin kirjat nostivat Toyotan tuotantojärjestelmän renesanssiin. Amerikassa syntyi hype nimeltä Lean - Six Sigma, jota meilläkin kaupitellaan ponnekkaasti. Aikoinaan Lean ei pelastanut eikä Six Sigmakaan. Mitenkähän niiden yhdistelmä?

Liker on kyllä minun ymmärrykseni mukaan ihan lean-miehiä. Lean Six Sigma on Michael Georgen keksintöjä ja näyttää nykyään olevan Accenturen miehiä, tai ainakin firmansa George Group on siirtynyt Accenturen omistukseen. Joka tapauksessa, olen lukenut yhden hänen kirjansa, Lean Six Sigma for Service. Ja jo ensimmäisissä kappaleissa itseäni häiritsi hänen perustelunsa yhdistelmän tarpeellisuudelle. Perustelut tuntuivat minusta lähinnä väkisin liian suppeasti ymmärretyltä leanilta ei niinkään leanin todellisilta puutteilta.

Ja samaa on minun käsitykseni mukaan ollut tuolloin "..aikoinaan Lean ei pelastanut.." Pekan viittaamana aikana. Minun mielestäni kyseessä on ollut 'vain' liian kapea ymmärrys ja liiallinen työkalukeskeisyys. Mikä ainakin osittain on onneksi lievenemässä. Työkalut saattavat työllistää konsultteja lyhyellä tähtäimellä mutta kestävää ja vahvaa organisaatiota ei pelkästään niiden varaan rakenneta.

Lean ajattelun historiaa

Gemba Panta Rei-blogissa on kirjoiteltu parikin leanin historiaa käsittelevää juttua. Toisessa listataan suurmiehiä ja toisesta saa ladata kuvitetun historiikin 1500-luvulta tähän päivään.

Varsinkin tuo historiikki on mielenkiintoista luettavaa.

Lisää 5S:stä

Kun kerta aiheesta on ollut puhetta niin linkkaan Jamie Flinchbaughnin lukijan kysymys-juttuun Lean Blogissa. Jamie tuo esiin saman asian jota kritisoin omassa merkinnässänikin aiemmin, eli 5S siisteysperiaatteena.

Recently I was visiting a company that was spotless. You couldn't find one thing out of place. It was in part because of good 5S, but it was also because all the stuff was hidden. It was in drawers or behind doors. It was still organized and sustained, but the point is that it was away. It was not at the point of use. It was not easily accessible. It was not easy to see if something was abnormal.

Toinen hyvä kommentti löytyy merkinnän kommenteista:

"Does the company really, really have 5S or not?" The answer, as you implied is, if it's making workers jobs easier, it's good 5S. If not, it's not.

Minkä verran muuten Te tämän blogin lukijat luette englanninkielisiä lean-blogeja? Haen tässä sitä, että kannattaisiko jakaa enemmän niistä löytyvää materiaalia tätä kautta. Tähän mennessä olen sitä pyrkinyt välttämään, kun olen ajatellut ihmiset kuitenkin lukevat samoja blogeja kuin minäkin joten turha toistaa. Mutta pitääköhän tämä paikkansa?

5S on työkalu,

Ei filosofia tai ajattelumalli, eikä myöskään siivousmenetelmä kuten olen kuullut sen käyttötarkoitusta joissain firmoissa kuvattavan. Satuin törmäämään wikipedian 5S-sivuun ja karvat nousi pystyyn sitä lukiessani.

5S on filosofia, joka keskittyy työpaikkojen organisointiin ja työmenetelmien standardointiin niin, että se kasvattaa työn tuottavuutta.

5S ei ole mitään muuta kuin työkalu jolla varmistetaan, että poikkeamat tulevat esiin. Tämäkään ei vielä riitä vaan poikkeamiin pitää myös reagoida ja niiden aiheuttaja(t) poistaa. Se on se joka todella lisää tuottavuutta, ei se että lattiat kiiltävät ja roskiksella on teipillä merkattu paikka lattiassa.

Suomessa näyttää olevan ihan konsulttitoimistojakin joiden ainut tuote on 5S-projektien vetäminen. Jos tietous jää tuolle yhden tempun ihme -tasolle niin en yhtään ihmettele jos lean-periaatteet eivät koskaan juurru suomalaiseen teollisuuteen (tai muuallekaan) ja suomalaisen tuotannollisen työn alasajo jatkuu.

Lean-valmistuksen historia

Katso lähteet ja lisätietoa täältä

Lean-valmistus käsitteenä juontaa juurensa toisen maailmansodan jälkeiseen Japaniin, missä hiljattain perustetun Toyota Motor Corporationin johto antoi päätuotantoinsinööri Taiichi Ohnolle (1912­­–1990) tehtäväksi nostaa tuotannon kapasiteettia merkittävästi. Ongelman muodosti pääoman lähes täydellinen puuttuminen ja konekannan vanhanaikaisuus. Täytyi siis keksiä sellaisia toimenpiteitä, joilla pystyttäisiin tekemään enemmän vähemmällä.
Ohno lähti opintomatkoille massatuotantolaitoksiin Yhdysvaltoihin. Hän vieraili lähinnä autotehtaissa, mutta eniten ideoita hänelle antoi amerikkalaistyylinen supermarket. Sieltä asiakas sai juuri sitä mitä halusi, silloin kun halusi ja sellaisen määrän kuin halusi – täydellinen esimerkki imuohjauksesta. [5.]

Ohno loi perustan Toyota Production Systemille toisen maailmansodan jälkeisinä vuosikymmeninä, mutta suurin yksittäinen tapahtuma, joka antoi sysäyksen uudelle suunnalle yrityksen toiminnassa, oli sen ainut lakko. Japanissa oli hyvin vahva ammattiyhdistysliike, samaan liittoon kuuluivat niin työntekijät kuin toimihenkilötkin. Ammattiyhdistykset olivat onnistuneet vakavasti rajoittamaan yritysten oikeuksia erottaa työntekijöitä, kun Toyota vuonna 1950 oli suurissa taloudellisissa ongelmissa ja aikoi erottaa neljäsosan työvoimastaan, työntekijät nousivat kapinaan ja valtasivat tehtaan. Toyota Motor Corpin pääjohtajalle Kiichiro Toyodalle ei jäänyt muuta vaihtoehtoa kuin tehdä kompromissiratkaisu. Toyota sai erottaa neljäsosan työntekijöistään, mutta jäljelle jääville annettiin kaksi lupausta: elinikäinen työsuhde ja työsuhteen kestoon perustuva palkkaus. Nämä toimenpiteet muuttivat työntekijät koneiden tapaan kiinteiksi kuluiksi ja sitouttivat heidät yhtiön toimintaan ennennäkemättömällä tavalla. [3, s. 53–54.]

Usein luullaan, että kaikki Toyota Production Systemin ideat ovat täysin japanilaisperäisiä, vaikka tosiasia on, että monet TPS:n keskeisistä ideoista ovat paljon vanhempia. Ohno ja muut toyotalaiset yhdistivät monia konsepteja, jotka oli keksinyt jo joku muu, joskus paljon heitä aiemmin. Englannissa 1800-luvulla tehtiin identtisiä laivojen osia, yksi kappale kerrallaan. Hieman myöhemmin Yhdysvalloissa valmistettiin kiväärien tukkeja 14 koneen voimin, koneet oli järjestetty solumalliin, ei prosessiperheiksi. 1900-luvun alussa harppaukset mittausteknologiassa ja kovametallin työstämisessä mahdollistivat viimein katkeamattoman virran Fordin tehtailla. 30-luvulla saksalainen lentokoneteollisuus käytti tarkkaan laskettua tahtiaikaa tahdistamaan koneen runkojen yhtäaikaista liikuttamista tuotantolinjalla. Mitsubishillä oli teknistä yhteistyötä saksalaisten kanssa, ja periaate siirtyi sitä kautta Japaniin ja edelleen Toyotalle. [6, s. 2.]

Sotien jälkeen Ohno alkoi yhdistellä näitä oppeja kehittäen samalla monia omia. Mutta todellakaan ei voida sanoa, että Lean olisi pelkästään Japanilaisten ansiota.

Tekstin kierrätystä.

Suunnitelmissani oli jo tätä blogia aloittaessa valottaa myös hieman lean-periaatteiden historiaa. Mutta mitä sitä turhaan käyttää aikaa uuden tekstin kirjoittamiseen kun voin uudelleen käyttää omaa insinöörityötäni.

En aio koko työtä täällä julkaista, lähinnä siksi, että työn soveltava osa on melkoista tuubaa :)

Mutta lähdetään nyt liikkeelle historiasta, en aio koskea sisältöön sen kummemmin joten en välttämättä allekirjoita ihan kaikkea mitä kolme vuotta sitten kirjoitin. Joka tapauksessa, työn otsikko oli Lean-valmistuksen soveltaminen VTI Technologies Oy:ssä.

Laitan lähteet tähän viestiin niin löytyvät sitten keskitetysti.

1 VTI Technologies Oy.: Yrityksen kotisivut. (www-sivusto) . Luettu 4.8.2005. (Sivu ei enää ole olemassa)

2 VTI Technologies, Business Review 2004. Vantaa; VTI Technologies Oy, 2005.

3 Womack, James P., Jones, Daniel T. & Roos, Daniel. 1991. The machine that changed the world: the story of Lean production. New York. HarperPerennial.

4 Womack, James P., Jones, Daniel T. 1996 & 2003. Lean Thinking: Banish Waste and create wealth in your corporation. New York. Free Press.

5 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc.: Yrityksen kotisivut. (www-sivusto) <http://www.toyotageorgetown.com/history.asp>. Luettu 9.6.2005.

6 Womack, James P.: Walking trough Lean History, Internet <http://www.Leanuk.org/articles/walking_through_Lean_history.pdf>. Luettu 21.7.2005.

7 Bicheno, John. 2004. The New Lean Toolbox: Towards fast, flexible flow. Buckingham, PICSIE Books.

8 Rother, Mike, Harris, Rick. 2001. Creating Continuous Flow: An Action Guide for Managers, Engineers and Production Associates. Brookline, The Lean Enterprise Institute.

9 Liker, Jeffrey K.. 2004.The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York, McGraw-Hill.

10 Smalley, Art. 2004. Creating Level Pull:A Lean production-system improvement guide for production-control, operations, and engineering professionals. Brookline, The Lean Enterprise Institute.

11 Rubrich, Larry. 2004. How to Prevent Lean Implementations Failures: 10 Reasons Why Failures Occur. Dexter, WCM Associates.

Hyviä kommentteja

On viime aikoina jäänyt bloggaaminen vähän vähemmälle, syytän työkiireitä. Mutta nyt oli anonyymi lukija jättänyt niin monta kommenttia putkeen, että nostan ne esiin koska niistä voivat muutkin saada ideoita.

Kommentti 1, 2, 3 ja 4.

Arvoketjukartta-sarjan viimeinen osakin on vielä kääntämättä, mutta ehkä saan sen vielä valmiiksi tässä piakkoin.

Arvoketjukarttojen arvo?

Mike Wroblewski kirjoittaa blogissaan Got Boondoggle, että hänen mielestään arvoketjukartat ovat tuhlausta ja jatkaa tarkentamalla, että ne ovat tuhlausta silloin kun jätetään homma kesken ja vain piirretään kartat nykytilasta ja tavoitetilasta. Eikä ole epäilystäkään etteikö tämä pitäisi paikkaansa. Jos nyky- ja tavoitetilan väliä ei kavenneta ei kartoillakaan ole mitään arvoa. Ei asiakas maksa siitä, että piirrellään kivoja kuvia.

Sama tuli esiin myös viime syksynä ollessani lean-kurssilla. Kurssin vetäjät painottivat sitä, että ellei kurssiviikon jälkeen tee mitään eri tavalla kuin ennen kurssia niin koko viikkon on mennyt hukkaan. Useimmat osallistujista olivat paikalla kollegoineen ja parina viimeisenä päivänä yritykset omina ryhminään tekivät suunnitelmaa seuraavalle maanantaille, mistä lähtevät liikkeelle kun palaavat töihin.

Kaikella pitää olla tarkoitus. Jos jokin asia ei tee tuotetta valmiimmaksi se on tuhlausta. Se saattaa olla tarpeellista tällä hetkellä ja arvoketjukartan tapauksessa sen avulla tuodaan mahdollisesti päivän valoon suurempia tuhlareita prosessissa. Täydellisessä prosessissa arvoketjukartalle ei kuitenkaan ole tarvetta.

Lean Venäjällä

Lean Blogissa on venäläisen proffan haastattelu. Ekassa osassa raapaistaan pintaa Leanin esiinmarssista Venäjällä. Jos Venäjälläkin ollaan jo noin pitkällä niin miksi Suomessa ollaan näin takapajuisia, että leania menestyksekäästi soveltavia yrityksiä ei oikein löydy etsimälläkään.

Lean-artikkeli kookas.fi:ssä

Huhhuh, rupes veri pakkautumaan päähän luettuani tämän artikkelin. Kirjoituksessa esitetyt ajatukset ovat niin monella tapaa väärin, että en oikein tiedä mistä aloittaisin.

Lean Management ajattelun perustana on, että keskitytään toimintaan, joka tuo asiakkaalle lisäarvoa. Yrityksestä ulkoistetaan kaikki lisäarvoa tuottamattomat toiminnot.

Ensimmäinen lause vielä ihan ookoo, mutta tuo toinen (lihavointi minun). Voiko lean ajattelua enää pahemmin väärin ymmärtää? En tarkoita sitä, etteikö ulkoistamisella olisi paikkansa, mutta ei ongelma poistu sillä, että ulkoistetaan ongelmallinen prosessi jollekkin toiselle. Lisäarvoon keskittyminen ei tarkoita kaiken muun ulkoistamista vaan tuhlauksen poistamista prosesseista niin, että arvon lisäämiseen käytetty aika kasvaa.

Lean Management ei toimi, jos käytössä ei ole nykyaikaista ja ajantasaista tuotanto- ja tietotekniikkaa.

Ja edelleen niin väärin, että puistattaa. Yksi leanin tavoitteista on tehdä enemmän vähemmällä ja tässä 'vähemmällä' sisältää myös uudet investoinnit. Prosessien pitää olla kunnossa ennenkuin niitä lähdetään automatisoimaan muuten automatisoidaan tuhlausta, eikä se ole yhtään vähemmän turhaa kuin manuaalinen tuhlauskaan.

Tämä nyt ei ole esimerkki todellisesta tilanteesta, onneksi niin. Mutta tällaiseen suhtautumiseen leania kohtaan on olemassa jo termikin. Lean Blog käyttää väärinymmärretystä lean jalkautuksesta termiä LAME tai Lean As Misguidedly Executed.

Lean, ajattelua vai työkaluja?

Hyötykäytän omaa tekstiäni ja kirjoitan suomeksi toiseen blogiini On Winning kirjoittamani viestin "Should companies try to out-Toyota Toyota?". En silti käännä sitä suoraan vaan pyrin tässä keskittymään kirjoituksen lean aspektiin ja jätän pois keskustelun leanin ja Boydisen strategian yhteyksistä.

Mielestäni suurimpia virheitä joita yritys voi tehdä on lähteä kopioimaan jonkin toisen yrityksen toimintatapoja. Kylmästi kopioimalla ei koskaan voi tulla paremmaksi kuin kopioinnin kohteena oleva yritys, parhaassa tapauksessa yhtä hyväksi, mutta suurella todennäköisyydella oma toiminta saattaa mennä jopa huonompaan suuntaan.

Ja tämä on yleisin syy miksi lean muutokset epäonnistuvat tai muuten todetaan, että lean ei sovellu meille koska olemme niin erilaisia emmekä me tee autoja. Tämä johtuu siitä, että ei nähdä metsää puilta, eli nähdään vain eri työkalujen sovelletukset Toyotan ympäristössä mutta ei kiinnitetä huomiota ajatteluun sovelletusten taustalla, ei käytetä aikaa siihen, että tutkittaisiin miksi kussakin tilanteessa on päädytty juuri siihen näkyvillä olevaan ratkaisuun.

Heitetään omaan prosessiin kanbaneita, andoneita, 5S:ää sun muita, välittämättä siitä, että onko kyseinen työkalu ollenkaan sopiva käsillä olevaan ongelmaan. Sitten kun homma kusee niin ihmetellään ja todetaan, että lean ei näköjään toimi meillä, aika koittaa jotain muuta.

Työkalu ei toiminut joten lean ei toimi. Eikö olekin pettämätön logiikka?

Toyota on hyvä, ellei jopa loistava tekemään autoja. Mutta se on lähinnä seurausta siitä missä he ovat poikkeuksellisen hyviä - ongelmien ratkaisussa. Ongelmanratkaisutaito on se joka erottaa heidät muista, ongelmanratkaisutaito on se joka auttaa heitä ajamaan kaiken tuhlauksen pois prosessista. Esimerkiksi Toyotan Georgetownin tehtaalla 7.000 ihmistä ratkaisee 200.000 ongelmaa vuosittain. Tiedetäänkö omassa organisaatiossasi edes tuhannen ongelman olemassaolosta, saati ideoista niiden ratkaisemiseksi?

Onko Toyota sitten lean tai ovatko he täydellisiä ja erehtymättömiä? Eivät ainakaan omasta mielestään. Mutta heidän prosesseissaan on varmasti tänään vähemmän tuhlausta kuin mitä niissä oli eilen mutta siitä huolimatta he eivät jää lepäämään laakereillaan. He tajuavat että lean ei ole matka pisteestä A pisteeseen B, vaan se on loppumaton matka täydellisyyttä kohti. Ei ole mitään maagista rajapyykkiä jonka jälkeen yritys voi julistaa olevansa lean.

Eli, lean ajattelu on universaalia ja riippumatonta alasta tai prosessista, lean työkalut ovat paikallisia ja niitä käytetään aina riippuen ongelmasta jota pyritään ratkaisemaan. Jos tämän sisäistää on jo hyvin pitkällä lean ymmärryksessä.

Lisätty linkkejä blogeihin ja muualle

Lisäsin tuonne oikealle linkkejä muutamiin lean-blogeihin joita seuraan aktiivisesti. Sen lisäksi muutama linkki muihin hyödyllisiin sivuihin. Jos sinulla on ehdottaa aihetta sivuava linkki niin kerro siitä kommenteissä.

Noiden lisäksi laitoin normaalifeedien lisäksi sähköpostitilausmahdollisuuden.

Miksi tämä blogi on perustettu?

Suurin syy tämän blogin perustamiselle on oma haluni oppia lisää. Ja uskon, että käsittelemällä asioita kirjoittamisen kautta myös opin niistä lisää. Sivuvaikutuksena myös joku muu saattaa oppia Leanistä lisää tämän blogin kautta.

Pyrin kirjoittamaan asioista suomeksi ja löytämään termeille mahdollisimman kuvaavat suomenkieliset nimet. Huomasin insinöörityötäni tehdessä, että läheskään kaikille lean-termeille ei ole vakiintuneita suomenkielisiä nimiä joten haluan tuoda oman näkemykseni tähän soppaan.

Varsinkin alkuvaiheessa pyrin keskittymään erityisesti ajatteluun leanin takan, en niinkään yksittäisiin työkaluihin. Niidenkin aika tulee, mutta lean ei ole pelkästään kasa työkaluja kuten monesti luullaan, vaan se on kattava ajattelumalli jonka varaan voi rakentaa koko yrityksen tai organisaation toimintatavan riippumatta toimialasta. kaikki työkalut eivät sovellu joka paikkaan, mutta ajattelu soveltuu.