Massaräätälit Ry. järjestää loppusyksyn aikana yhteensä 6 avoimien ovien teemailtaa joissa valikoitujen yritysten edustaja kertovat kokemuksistaan massaräätälöinnin saralla.
Suosittelen ehdottomasti piipahtamaan paikalle jos satutte olemaan suunnalla. Lista illoista löytyy täältä. Ensimmäinen järjestetään jo ensi viikolla Järvenpäässä ja siellä kuullaan Roclasta.
Niin ja tapahtumat ovat ilmaisia kaikille osallistujille.
tiistai 20. lokakuuta 2009
torstai 23. heinäkuuta 2009
Pikainen lisäys imuohjaukseen tietotyössä
Ollut vähän luvattoman kiirettä päivätyön kanssa viimeaikoina niin on jäänyt blogin päivittäminen vähemmälle.
Tässä kuitenkin linkin muodossa jatkoa aiempaan merkintään: Imuohjausta tietotyössä.
Tässä kuitenkin linkin muodossa jatkoa aiempaan merkintään: Imuohjausta tietotyössä.
tiistai 7. heinäkuuta 2009
Onko organisaatiosi auditointikunnossa?
Auditointikunto on hieno asia, mutta vain silloin kun toiminta on sitä koko ajan. Varsin usein toiminta kuitenkin laitetaan auditointikuntoon vasta päivää ennen auditointia ja loppuaika auditointien välissä annetaan asioiden taantua.
Eikö toiminnan pitäisi olla auditoitavissa joka päivä jos joku niin haluaa tehdä?
Toyotalla on vähemmän yllättäen toimintaperiaatteeltaan simppeli työkalu tämän asian valvomiseen ja kehittämiseen. Jeffrey Liker kertoo asiasta esityksessä vuodelta 2005 parilla dialla ja Jon Miller Gemba Panta Rei-blogissa kertoo asiasta tuon esityksen pohjalta lisää.
Lyhyesti hommassa on kyse standardityön luomisessa sisäisiin auditointeihin päivätasolla. Kuitenkin niin, että mukana on satunnaiselementti jolloin tarkastuksiin ei pysty valmistautumaan etukäteen. Organisaation kypsyydestä riippuu kuinka suurta menestystä työkalulla saavutetaan, pahimmillaanhan seurauksena on melkoinen kuka teki-peli todellisen kehityksen sijaan.
Tavallaan kyse on myös Heijunkasta esimiestyössä. Ei tehdä isoa erää tarkastuksia yhdessä rykäyksessä ja kohtuullisen harvoin vaan vähemmän kerralla, mutta joka päivä. Samalla tämä 'pakottaa' esimiehen lattialle oikeasti tutustumaan toimintaan.
Eikö toiminnan pitäisi olla auditoitavissa joka päivä jos joku niin haluaa tehdä?
Toyotalla on vähemmän yllättäen toimintaperiaatteeltaan simppeli työkalu tämän asian valvomiseen ja kehittämiseen. Jeffrey Liker kertoo asiasta esityksessä vuodelta 2005 parilla dialla ja Jon Miller Gemba Panta Rei-blogissa kertoo asiasta tuon esityksen pohjalta lisää.
Lyhyesti hommassa on kyse standardityön luomisessa sisäisiin auditointeihin päivätasolla. Kuitenkin niin, että mukana on satunnaiselementti jolloin tarkastuksiin ei pysty valmistautumaan etukäteen. Organisaation kypsyydestä riippuu kuinka suurta menestystä työkalulla saavutetaan, pahimmillaanhan seurauksena on melkoinen kuka teki-peli todellisen kehityksen sijaan.
Tavallaan kyse on myös Heijunkasta esimiestyössä. Ei tehdä isoa erää tarkastuksia yhdessä rykäyksessä ja kohtuullisen harvoin vaan vähemmän kerralla, mutta joka päivä. Samalla tämä 'pakottaa' esimiehen lattialle oikeasti tutustumaan toimintaan.
tiistai 30. kesäkuuta 2009
Imuohjausta tietotyössä
Olen aiemminkin tuonut esiin linkkejä imuohjatusta tietotyöstä, tarkemmin ohjelmistokehityksestä.
Mutta mikäänhän ei sano, että se ei soveltuisi muun laiseen työhön. Jon Miller Gemba Panta Rei-blogissa on lähtenyt kokeilemaan miten homma toimii lean-konsultin työn organisoinnissa. Mielenkiintoista luettavaa.
Ensimmäinen viesti, homma alkuun.
Toisessa viestissä taululle suoritetaan hieman kaizenia.
Kolmannessa mietitään eri sarakkeiden merkitystä.
Mutta mikäänhän ei sano, että se ei soveltuisi muun laiseen työhön. Jon Miller Gemba Panta Rei-blogissa on lähtenyt kokeilemaan miten homma toimii lean-konsultin työn organisoinnissa. Mielenkiintoista luettavaa.
Kuva (c) Gemba Panta Rei
Ensimmäinen viesti, homma alkuun.
Toisessa viestissä taululle suoritetaan hieman kaizenia.
Kolmannessa mietitään eri sarakkeiden merkitystä.
torstai 18. kesäkuuta 2009
Video tuhlauksen muodoista
Videomuotoista koulutusmateriaalia myyvä Gemba Academy on julkaissut uuden näytteen sisällöstään. Kysessä on 7 tuhlauksen muotoa-moduulin ensimmäinen video.
Mukana esimerkiksi karrikoituja esimerkkejä tuhlauksesta mikä auttaa hahmottamaan mitä eri muodoilla tarkoitetaan. Videon pituus on kymmenisen minuuttia joka ei paha uhraus tästä ole.
Minulla sattuu olemaan tunnukset tuonne palveluun joten jos tulee mieleen jotain kysyttävää muusta sisällöstä niin vastaan mielelläni (en saa rahaa jos tämä johtaa tilaukseen:))
Aiemmin Gemba Academy on julkaissut myös muita esimerkkejä sisällöstään.
Mukana esimerkiksi karrikoituja esimerkkejä tuhlauksesta mikä auttaa hahmottamaan mitä eri muodoilla tarkoitetaan. Videon pituus on kymmenisen minuuttia joka ei paha uhraus tästä ole.
Minulla sattuu olemaan tunnukset tuonne palveluun joten jos tulee mieleen jotain kysyttävää muusta sisällöstä niin vastaan mielelläni (en saa rahaa jos tämä johtaa tilaukseen:))
Aiemmin Gemba Academy on julkaissut myös muita esimerkkejä sisällöstään.
maanantai 8. kesäkuuta 2009
Massaräätälöintiseminaarin satoa
Massaräätälit ry:n vuosiseminaarin esityksien kalvot ovat saatavilla yhdistyksen nettisivujen tiedostoarkistosta.
Ilman puhetta esitykset jäävät hieman rammoiksi, mutta kannattaa silti lukaista läpi. Jos ei muuta niin antamaan esimerkkiä siitä mikä on mahdollista.
Ilman puhetta esitykset jäävät hieman rammoiksi, mutta kannattaa silti lukaista läpi. Jos ei muuta niin antamaan esimerkkiä siitä mikä on mahdollista.
perjantai 29. toukokuuta 2009
Lean ohjelmistokehityksessä
Mielenkiintoinen blogi-merkintä keskeneräisen tuotannon rajoittamisesta ohjelmistokehityksessä: Feature Flow - Increasing velocity using Kanban.
Kannattaa lukaista läpi.
Edit: Lisätään nyt toinenkin linkki joka antaa vähän kattavemman kuvan imuohjauksen soveltamisesta ohjelmistokehityksessä. Ei ollenkaan hassumpaa luettavaa vaikka ei päivätyökseen koodaisikkaan. Introducing Kanban, Flow, and Cadence.
Kannattaa lukaista läpi.
Edit: Lisätään nyt toinenkin linkki joka antaa vähän kattavemman kuvan imuohjauksen soveltamisesta ohjelmistokehityksessä. Ei ollenkaan hassumpaa luettavaa vaikka ei päivätyökseen koodaisikkaan. Introducing Kanban, Flow, and Cadence.
keskiviikko 27. toukokuuta 2009
Tuottavuuden kevätpäivien lean-anti
Kävin eilen tiistaina kuuntelemassa luennot tuottavuuden kevätpäivillä. Tänä vuonna ohjelmassa oli mukana myös lean-aiheita.
Ensimmäinen osuuden piti JTO:n pian eläkkeelle jäävä pitkän linjan työnmittauskouluttaja Pekka Ruissalo, otsikkona Lean on johtamisfilosofia - Me arvostamme alaisiamme. Kyseessä oli aika suoraan Toytan tapaan-kirjasta kopioitu kuvaus leanista ja sen lisäksi karkea käyttöönottosuunnitelma omilla lisäyksillä. Eli missä järjestyksessä lähteä tekemään asioita yms. Ei mitään sinänsä uutta, mutta turvallista perusasiaa. Jonkin verran hiersi lievä six sigma - lean vastakkainasettelu ja yhtäsuurimerkin vetäminen tilaus- ja imuohjauksen välille.
Toisena puhujana oli Tehtaanjohtaja Esko Korhonen GE Healthcare Finland Oy:stä. GE:lle opit tulevat suoraan Japanista Shingijutsu:n konsulteilta ja tämän lisäksi tukena myös konsernin globaali lean team.
Heillä puhutaan häpeilemättä TPS:stä ja terminologia on suoraan sieltä suunnalta. Parasta antia oli oikeastaan huomata tiukasti standardoidun esitysmuodon merkitys kaizen-projekteissa (Action Workout GE:llä) - projektia aloittaessa asiat esitellään aina samalla tavalla samoin loppuraportin esitysmuoto koostuu aina täsmälleen samoista osista.
Toinen mielenkiintoinen huomio oli tuotantolinjojen suunnitteleminen siten, että fyysiset mitat vastasivat työhön kuluvaa aikaa. Linjaston puolessa välissä on kokoonpanoon kuluvasta ajasta kulunut tasan puolet.
Ajanjaksolla 2004-2008 tilantarvetta on pienennetty kolmanneksella, mikä on mahdollistanut aiemmin ulkona tehdyn työn ottamisen omien seinien sisään, tämän lisäksi tuottavuus on samalla ajanjaksolla lähes nelinkertaistunut. Oli myös hienoa kuulla, että ovat myös voittaneet konsernin sisäisiä kädenvääntöjä siitä missä uusia tuotteita aletaan valmistamaan.
GE:n työjärjestys lean periaatteita noudattavan tuotantolinjan luomiselle:
Kolmannen ja viimeisen esityksen piti Luvata Pori Oy:stä Kehityspäällikkö Jari Heikkilä. Myös Luvatalla kehitysprojekteissa on tiukasti standardoitu rakenne. Projektilla on suunniteltu kesto ja aikataulu sekä siinä on tarkoitus kerrallaan mennä kapealla sektorilla syvälle. Keskitytään Kolmeen asiaan:
Kaikin puolin molempien yritysten tarinaa oli mielenkiintoista kuunnella ja pitää pitää silmät ja korvaut auki jos tarjoutuu mahdollisuus vierailuun jompaan kumpaan yritykseen. Samaa suosittelen myös lukijoille.
Ensimmäinen osuuden piti JTO:n pian eläkkeelle jäävä pitkän linjan työnmittauskouluttaja Pekka Ruissalo, otsikkona Lean on johtamisfilosofia - Me arvostamme alaisiamme. Kyseessä oli aika suoraan Toytan tapaan-kirjasta kopioitu kuvaus leanista ja sen lisäksi karkea käyttöönottosuunnitelma omilla lisäyksillä. Eli missä järjestyksessä lähteä tekemään asioita yms. Ei mitään sinänsä uutta, mutta turvallista perusasiaa. Jonkin verran hiersi lievä six sigma - lean vastakkainasettelu ja yhtäsuurimerkin vetäminen tilaus- ja imuohjauksen välille.
Toisena puhujana oli Tehtaanjohtaja Esko Korhonen GE Healthcare Finland Oy:stä. GE:lle opit tulevat suoraan Japanista Shingijutsu:n konsulteilta ja tämän lisäksi tukena myös konsernin globaali lean team.
Heillä puhutaan häpeilemättä TPS:stä ja terminologia on suoraan sieltä suunnalta. Parasta antia oli oikeastaan huomata tiukasti standardoidun esitysmuodon merkitys kaizen-projekteissa (Action Workout GE:llä) - projektia aloittaessa asiat esitellään aina samalla tavalla samoin loppuraportin esitysmuoto koostuu aina täsmälleen samoista osista.
Toinen mielenkiintoinen huomio oli tuotantolinjojen suunnitteleminen siten, että fyysiset mitat vastasivat työhön kuluvaa aikaa. Linjaston puolessa välissä on kokoonpanoon kuluvasta ajasta kulunut tasan puolet.
Ajanjaksolla 2004-2008 tilantarvetta on pienennetty kolmanneksella, mikä on mahdollistanut aiemmin ulkona tehdyn työn ottamisen omien seinien sisään, tämän lisäksi tuottavuus on samalla ajanjaksolla lähes nelinkertaistunut. Oli myös hienoa kuulla, että ovat myös voittaneet konsernin sisäisiä kädenvääntöjä siitä missä uusia tuotteita aletaan valmistamaan.
GE:n työjärjestys lean periaatteita noudattavan tuotantolinjan luomiselle:
- Erota alikokoonpanot
- Luo standardityö
- Tasaa työvoima vastaamaan tahti-aikaa(takt)
- Suunnitele kitit (osat ja tarvittavat työkalut)
- Luo vesihämähäkin työnkuva
- Luo puskuri (supermarket)
- Rakenna virtaava linja
- Ota käyttön linjan säännöt
Kolmannen ja viimeisen esityksen piti Luvata Pori Oy:stä Kehityspäällikkö Jari Heikkilä. Myös Luvatalla kehitysprojekteissa on tiukasti standardoitu rakenne. Projektilla on suunniteltu kesto ja aikataulu sekä siinä on tarkoitus kerrallaan mennä kapealla sektorilla syvälle. Keskitytään Kolmeen asiaan:
- Tilaus-toimitusketjuun (Flow)
- Koneiden ja laitteiden suorityskykyyn (OEE)
- Johtamiseen, organisaation suorituskykyyn
Kaikin puolin molempien yritysten tarinaa oli mielenkiintoista kuunnella ja pitää pitää silmät ja korvaut auki jos tarjoutuu mahdollisuus vierailuun jompaan kumpaan yritykseen. Samaa suosittelen myös lukijoille.
keskiviikko 20. toukokuuta 2009
Kirje päättäjille
Edit: Artikkelin nimi on vaihtunut muotoon Clarion call for leadership. Artikkeli löytyy Waddelin sivuilta ja siitä on tulossa vielä lyhennelmä.
Bill Waddel Evolving Excellencessä joutui lukijan haastamaksi, "Älä vain valita vaan tee jotain". Billin ensimmäinen tapa tehdä jotain on artikkeli nimeltä The Hollow Economy jonka hän aikoo lähettää senaattoreille ja kongressiedustajille siinä toivossa, että edes joku heidän toimistossaan kirjeen lukisi.
Lukaisin sen tuossa aamutuimaan ja todella hyvää asiaa siinä on. Tuli sitten mieleen, että miksi ei kirjoittelisi vastaavaa myös suomen tilanteesta. Erityisesti kiinnostaisi kerätä vertailevaa tilastotietoa tuottavuuden yms. kehityksestä ja verrata sitä Billin esittämiin lukuihin. Eli miten vastaavalla ajanjaksolla suomessa on kehitytty.
Kommenttipyyntö artikkeliin löytyy blogista ja itse juttu Billin omilta sivuilta.
Bill Waddel Evolving Excellencessä joutui lukijan haastamaksi, "Älä vain valita vaan tee jotain". Billin ensimmäinen tapa tehdä jotain on artikkeli nimeltä The Hollow Economy jonka hän aikoo lähettää senaattoreille ja kongressiedustajille siinä toivossa, että edes joku heidän toimistossaan kirjeen lukisi.
Lukaisin sen tuossa aamutuimaan ja todella hyvää asiaa siinä on. Tuli sitten mieleen, että miksi ei kirjoittelisi vastaavaa myös suomen tilanteesta. Erityisesti kiinnostaisi kerätä vertailevaa tilastotietoa tuottavuuden yms. kehityksestä ja verrata sitä Billin esittämiin lukuihin. Eli miten vastaavalla ajanjaksolla suomessa on kehitytty.
Kommenttipyyntö artikkeliin löytyy blogista ja itse juttu Billin omilta sivuilta.
maanantai 18. toukokuuta 2009
Lean-filosofia
Tämä teksti on aiemmin julkaistu insinöörityössäni. Lisätietoa ja lähdeviitteet löytyvät täältä.
Lean kiteytyy viiteen perusperiaatteeseen, joiden kaikkien perimmäisenä tarkoituksena on mudan vähentäminen ja ennen kaikkea sen estäminen kokonaan. muda on japania ja tarkoittaa tuhlausta, hukkaa, eli se on mikä tahansa toimenpide tai työvaihe joka kuluttaa resursseja, mutta ei lisää tuotteen tai palvelun arvoa. Taiichi Ohnon mukaan tuhlausta on seitsemää eri tyyppiä [7, s. 14–18.]:
Mudan lisäksi TPS käyttää myös termejä mura ja muri. Mura merkitsee epätasaisuutta ja ailahtelua ja muri työtä, joka on vaikea tai mahdoton tehdä. [7, s. 15.]
Näiden tuhlauksen muotojen estämiseen ja poistamiseen soveltuu loistavasti Lean-ajattelu. Kaikkea pyritään tekemään enemmän vähemmällä samalla kuitenkin tarjoamalla asiakkaille entistä paremmin juuri sitä mitä he haluavat.[4, s. 15.] Lean onkin epävirallisesti käännetty suomeksi sanalla nuuka.
Lean-filosofian mukaiset perusperiaatteet ovat:
Arvoketjun tunnistaminen. Sen lisäksi, että tunnistetaan arvo asiakkaan näkökulmasta, pitää myös nähdä koko ketju raaka-aineista asiakkaaseen. Pitää tunnistaa arvoa lisäävät vaiheet ja sellaiset, jotka eivät sitä tee ja jotka ovat siis tuhlausta. [4, s. 19–21.]
Vuo. Ideaalitilanteessa tuotteet virtaavat tuotantosolussa työvaiheesta toiseen yksi kerrallaan. Jokaisessa vaiheessa käsitellään kerrallaan vain yhtä osaa kerrallaan, vaiheesta toiseen siirtyy vain yksi osa kerrallaan ja vasta sitten kun seuraava työvaihe sitä tarvitsee.[8, s. 101.]
Imu. Vuon kanssa käsi kädessä kulkee imu eli tuotannon kyky vastata asiakkaan kysyntään välittömästi. Tuote valmistetaan vasta kun asiakas ilmaisee tarpeensa eli imee. Tämä tietysti edellyttää asetusaikojen dramaattista vähentämistä, mutta useimmissa tapauksissa se ei muodosta ongelmaa. Vaikutukset varastojen kokoon ja läpimenoaikoihin ovat merkittävät.[4, s. 24–25.]
Täydellisyys. Kun neljä edellistä periaatetta on sisäistetty, niin neljäskin periaate vaikuttaa huomattavasti järkevämmältä. Tavoitteena tulee jatkuvasti olla tuhlauksen poistaminen. Toisin sanoen tavoitteena on vähemmän virheitä, enemmän joustavuutta ja juuri oikeita tuotteita juuri silloin kun asiakas ne haluaa.[4, s. 25–26.]
Huomattavan tärkeää on kuitenkin muistaa se, että nämä periaatteet eivät ole mitään kertatoimenpiteitä. Kun kierros on saatu päätökseen, aloitetaan se uudelleen, eli toimintaa kehitetään jatkuvasti (Kaizen). [8, s. 11.]
Tämän työn puitteissa perehdytään tarkemmin lähinnä vuon ja imun jalkauttamiseen. Kaikkien viiden periaatteen käsitteleminen riittävän kattavasti laajentaisi työtä liikaa.
Lean kiteytyy viiteen perusperiaatteeseen, joiden kaikkien perimmäisenä tarkoituksena on mudan vähentäminen ja ennen kaikkea sen estäminen kokonaan. muda on japania ja tarkoittaa tuhlausta, hukkaa, eli se on mikä tahansa toimenpide tai työvaihe joka kuluttaa resursseja, mutta ei lisää tuotteen tai palvelun arvoa. Taiichi Ohnon mukaan tuhlausta on seitsemää eri tyyppiä [7, s. 14–18.]:
- ylituotanto
- odottaminen
- tarpeettomat liikkeet
- kuljetus
- yliprosessointi
- tarpeettomat varastot
- virheet.
Mudan lisäksi TPS käyttää myös termejä mura ja muri. Mura merkitsee epätasaisuutta ja ailahtelua ja muri työtä, joka on vaikea tai mahdoton tehdä. [7, s. 15.]
Näiden tuhlauksen muotojen estämiseen ja poistamiseen soveltuu loistavasti Lean-ajattelu. Kaikkea pyritään tekemään enemmän vähemmällä samalla kuitenkin tarjoamalla asiakkaille entistä paremmin juuri sitä mitä he haluavat.[4, s. 15.] Lean onkin epävirallisesti käännetty suomeksi sanalla nuuka.
Lean-filosofian mukaiset perusperiaatteet ovat:
- arvon määrittely
- arvoketjun tunnistaminen
- vuo
- imu
- täydellisyys [4, s. 15–26].
Arvoketjun tunnistaminen. Sen lisäksi, että tunnistetaan arvo asiakkaan näkökulmasta, pitää myös nähdä koko ketju raaka-aineista asiakkaaseen. Pitää tunnistaa arvoa lisäävät vaiheet ja sellaiset, jotka eivät sitä tee ja jotka ovat siis tuhlausta. [4, s. 19–21.]
Vuo. Ideaalitilanteessa tuotteet virtaavat tuotantosolussa työvaiheesta toiseen yksi kerrallaan. Jokaisessa vaiheessa käsitellään kerrallaan vain yhtä osaa kerrallaan, vaiheesta toiseen siirtyy vain yksi osa kerrallaan ja vasta sitten kun seuraava työvaihe sitä tarvitsee.[8, s. 101.]
Imu. Vuon kanssa käsi kädessä kulkee imu eli tuotannon kyky vastata asiakkaan kysyntään välittömästi. Tuote valmistetaan vasta kun asiakas ilmaisee tarpeensa eli imee. Tämä tietysti edellyttää asetusaikojen dramaattista vähentämistä, mutta useimmissa tapauksissa se ei muodosta ongelmaa. Vaikutukset varastojen kokoon ja läpimenoaikoihin ovat merkittävät.[4, s. 24–25.]
Täydellisyys. Kun neljä edellistä periaatetta on sisäistetty, niin neljäskin periaate vaikuttaa huomattavasti järkevämmältä. Tavoitteena tulee jatkuvasti olla tuhlauksen poistaminen. Toisin sanoen tavoitteena on vähemmän virheitä, enemmän joustavuutta ja juuri oikeita tuotteita juuri silloin kun asiakas ne haluaa.[4, s. 25–26.]
Huomattavan tärkeää on kuitenkin muistaa se, että nämä periaatteet eivät ole mitään kertatoimenpiteitä. Kun kierros on saatu päätökseen, aloitetaan se uudelleen, eli toimintaa kehitetään jatkuvasti (Kaizen). [8, s. 11.]
Tämän työn puitteissa perehdytään tarkemmin lähinnä vuon ja imun jalkauttamiseen. Kaikkien viiden periaatteen käsitteleminen riittävän kattavasti laajentaisi työtä liikaa.
Lukusuosituksia
Ajattelin tässä pistää pienen tilauksen sisään Amazoniin kun alkaa asialukemin olemaan lopussa. Kysyisinkin blogin lukijoilta suosituksia. Kirjan ei tarvitse välttämättä olla lean-kirja, mutta jonkinlainen asiayhteys olisi hyvä olla olemassa.
Ainakin seuraavia kirjoja olen harkinnut seuraavaan pakettiin laittaa:
Taiichi Ohno's Workplace Management(linkki)
Kaizen and the Art of Creative Thinking - The Scientific Thinking Mechanism
By Shigeo Shingo(linkki)
The Toyota Management System: Linking the Seven Key Functional Areas By Yasuhiro Monden(linkki)
Practical Lean Leadership: A Strategic Leadership Guide For Executives
By Bob Emiliani(linkki)
The Lean Business Management System; Lean Accounting Principles & Practices Toolkit
By Brian H. Maskell, Bruce Baggaley, Nick Katko & David Paino(linkki)
Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting
By Thomas H. Johnson(linkki)
Löytyykö ehdotuksia tai kommentteja jos olette mainittuja kirjoja jo lukeneet?
Ainakin seuraavia kirjoja olen harkinnut seuraavaan pakettiin laittaa:
Taiichi Ohno's Workplace Management(linkki)
Kaizen and the Art of Creative Thinking - The Scientific Thinking Mechanism
By Shigeo Shingo(linkki)
The Toyota Management System: Linking the Seven Key Functional Areas By Yasuhiro Monden(linkki)
Practical Lean Leadership: A Strategic Leadership Guide For Executives
By Bob Emiliani(linkki)
The Lean Business Management System; Lean Accounting Principles & Practices Toolkit
By Brian H. Maskell, Bruce Baggaley, Nick Katko & David Paino(linkki)
Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting
By Thomas H. Johnson(linkki)
Löytyykö ehdotuksia tai kommentteja jos olette mainittuja kirjoja jo lukeneet?
perjantai 15. toukokuuta 2009
Lean lainauksia
Vähän kevyempää sisältöä tänään. Tälle sivulle on koottu leaniin liittyviä lainauksia. Voisihan noita tuolla olla enemmänkin, mutta ihan hauskaa luettavaa näinkin.
Time waste differs from material waste in that there can be no salvage. The easiest of all wastes and the hardest to correct is the waste of time, because wasted time does not litter the floor like wasted material. ~Henry Ford
torstai 14. toukokuuta 2009
Videoita Demingistä
Nämä videot löytyvät myös lean blogista, mutta ajattelin ne tännekkin lisätä niin löytää itsekkin paremmin myöhemmin.
torstai 7. toukokuuta 2009
Harjun tekstiä massaräätälöintiseminaarista
keskiviikko 22. huhtikuuta 2009
Eräkoko yksi pikaruokalassa
Olen työni puolesta reilun viikon Pietarissa ja kävin tänään hakemassa vähän mahan täytettä paikallisesta pikaruokaketjusta. Tuote on blinit, eli täytetyt letut ja ketjun nimi on Teremok.
Pikaruokaravintoloita käytetään monesti esimerkkinä kun selitetään esim imuohjausta vaikka sitähän esim mäkkärin tai hesen keittiön toiminta ei ole. Siellä pusketaan x määrää bic mäkkejä prosessin läpi ja toivotaan, että niille kaikille löytyy ostaja ennenkuin burgerit pitää heittää roskiin.
Teremokissa paistajalla oli käytössään kaksi pannua joista toisessa paistettiin seuraavaan letun ensimmäistä puolta ja toisen päällä viimeisteltiin lettu ja lyötiin täytteet sisään. Täytetty lettu siirrettin lautaselle ja odottavan asiakkaan tarjottimelle. Tämän jälkeen seuraava lettu käännettiin tälle täyttölevylle ja toiselle levylle laitettiin seuraava aihio paistumaan.
Täytteitä ja taikinaa oli pieni puskuri kutakin ja erilaisia vaihtoehtoja oli helposti kolmisen kymmentä. Ainuttakaan valmista tuotetta ei jouduttu heittämään pois sen takia, että se olisi odottanut asiakasta liian kauan.
Ainoat ongelmat tulivat kassan ja paistopisteen balansoinnissa. Kaksi kassaa oli liikaa yhdelle paistopisteelle, sopivampi yhdistelmä olisi ehkä ollut 3 kassaa kahdelle paistopisteelle, mutta siihen ei tuolla hetkellä riittänyt asiakaskunta.
Tämähän ei sinänsä ole mitään uutta ja ihmeellistä ja tekeehän esim Subway huomattavasti parempaa työtä räätälöinnissä kuin purilais-paikat, mutta tämä kiinnitti poikkeavan tuotteensa mielenkiintoisen paistopisteen takia huomioni.
Niin ja oli muuten hyvää :)
Pikaruokaravintoloita käytetään monesti esimerkkinä kun selitetään esim imuohjausta vaikka sitähän esim mäkkärin tai hesen keittiön toiminta ei ole. Siellä pusketaan x määrää bic mäkkejä prosessin läpi ja toivotaan, että niille kaikille löytyy ostaja ennenkuin burgerit pitää heittää roskiin.
Teremokissa paistajalla oli käytössään kaksi pannua joista toisessa paistettiin seuraavaan letun ensimmäistä puolta ja toisen päällä viimeisteltiin lettu ja lyötiin täytteet sisään. Täytetty lettu siirrettin lautaselle ja odottavan asiakkaan tarjottimelle. Tämän jälkeen seuraava lettu käännettiin tälle täyttölevylle ja toiselle levylle laitettiin seuraava aihio paistumaan.
Täytteitä ja taikinaa oli pieni puskuri kutakin ja erilaisia vaihtoehtoja oli helposti kolmisen kymmentä. Ainuttakaan valmista tuotetta ei jouduttu heittämään pois sen takia, että se olisi odottanut asiakasta liian kauan.
Ainoat ongelmat tulivat kassan ja paistopisteen balansoinnissa. Kaksi kassaa oli liikaa yhdelle paistopisteelle, sopivampi yhdistelmä olisi ehkä ollut 3 kassaa kahdelle paistopisteelle, mutta siihen ei tuolla hetkellä riittänyt asiakaskunta.
Tämähän ei sinänsä ole mitään uutta ja ihmeellistä ja tekeehän esim Subway huomattavasti parempaa työtä räätälöinnissä kuin purilais-paikat, mutta tämä kiinnitti poikkeavan tuotteensa mielenkiintoisen paistopisteen takia huomioni.
Niin ja oli muuten hyvää :)
maanantai 30. maaliskuuta 2009
Ohnon ympyrä
Kerrotaan, että Taiichi Ohnolla oli tapana koluttaa oppilaitaan havaitsemaan tuhlausta piirtämällä tehtaan lattiaan ympyrän ja seisottamalla heitä siinä joskus jopa tuntikausia kunnes heiltä tulevien ideoiden laatu oli oikean lainen.
Olen itse harrastanut tätä omassa työssäni jonkin verran, ihan itsekseen ja työntutkimuksia tehdessäni tulee muutenkin seistyä työpisteen vieressä pitkiä aikoja ja suosittelen kyllä muitakin koittamaan. Tässäkin asiassa harjoitus tekee mestarin. Gemba Panta Rein:n blogissa on ollut juttua tästä harjoituksesta ja siellä asetetaan tavoitteeksi 30 havaintoa puolessa tunnissa ja yksi toteutettu muutos seuraavan aikana. Itse en ole tuollaisiin lukemiin päässyt vielä koskaan.
Samaisessa blogissa on toinen merkintä ja siinä haaste löytää kuvasta parannuskohteita. Kirjoituksen loppupuolelta löytyy linkki kirjoittajan omiin havaintoihin joita kertyi 18 kahdessatoista minuutissa. Itse en pystynyt nimeämään kuin muutaman, lähinnä ahtauteen ja putkinäyttöjen paljouteen liittyen. Kun listaa lukee niin mulle ainakin tuli mieleen, että olisihan nuo pitänyt huomata. Pieniä yksinään, mutta merkitys on suuri jos kaikkiin kiinnittää huomiota. Näyttää siltä, että en ole tarpeeksi tyytymätön nykytilaan kun saman suuntaisia havaintoja tehnyt.
Olen itse harrastanut tätä omassa työssäni jonkin verran, ihan itsekseen ja työntutkimuksia tehdessäni tulee muutenkin seistyä työpisteen vieressä pitkiä aikoja ja suosittelen kyllä muitakin koittamaan. Tässäkin asiassa harjoitus tekee mestarin. Gemba Panta Rein:n blogissa on ollut juttua tästä harjoituksesta ja siellä asetetaan tavoitteeksi 30 havaintoa puolessa tunnissa ja yksi toteutettu muutos seuraavan aikana. Itse en ole tuollaisiin lukemiin päässyt vielä koskaan.
Samaisessa blogissa on toinen merkintä ja siinä haaste löytää kuvasta parannuskohteita. Kirjoituksen loppupuolelta löytyy linkki kirjoittajan omiin havaintoihin joita kertyi 18 kahdessatoista minuutissa. Itse en pystynyt nimeämään kuin muutaman, lähinnä ahtauteen ja putkinäyttöjen paljouteen liittyen. Kun listaa lukee niin mulle ainakin tuli mieleen, että olisihan nuo pitänyt huomata. Pieniä yksinään, mutta merkitys on suuri jos kaikkiin kiinnittää huomiota. Näyttää siltä, että en ole tarpeeksi tyytymätön nykytilaan kun saman suuntaisia havaintoja tehnyt.
torstai 26. maaliskuuta 2009
Lean-koulutusta Dipolissa
Tutkailin noita sivupalkissa esiintyviä mainoksia ja huomasin, että Dipoli on huomattavasti laajentanut tarjontaansa lean-koulutuksen saralla.
Perusteet:
Lean Executive:
Näiden lisäksi tilausten perusteella järjestetään myös työpajoja. Jos jollain lukijalla on kokemusta näistä, tai aikoo osallistua niin kuulisin mielelläni kokemuksia.
Ilokseni sain huomata, että ovat myös linkittäneet tämän blogin ajankohtaista-sivuillaan.
Perusteet:
Koulutuksessa paneudutaan muun muassa seuraaviin asioihin:
* Mistä asiakas yrityksellemme maksaa?
* Mitä Lean on ja mitkä ovat sen keskeiset periaatteet?
* Kuinka jäsennän yritykseni arvoketjun?
* Miten tunnistan hukan ja poistan sen?
* Miksi hajonta on pahasta ja miten hajontaa hallitaan?
* Mitä työkaluja Leaniksi haluavalla yrityksellä on käytettävissään?
* Millaiseen toimintaympäristöön Lean sopii?
* Kuinka Lean ajattelua sovelletaan yritysten välisissä toimitusketjuissa?
* Lean ja muut tuotannon ”ismit”
Lean Executive:
Lean Executive on workshop-työskentelyyn pohjaava seminaari, jossa aihetta käsitellään kestävän muutoksen mallin ( Lean Iceberg) kautta.
Lean-ajattelussa on näkymättömiä elementtejä, jotka kuitenkin mahdollistavat paljon. Näkymättömät, hiljaiset Lean-järjestelmän osat ovat hankalia luoda, mutta toisaalta myös kestävän kilpailukyvyn lähteitä. Niitä on lähes mahdotonta kopioida. Jokainen yritys joutuu ja saa johtaa ja implementoida oman Lean-ympäristönsä.
Pitkäjänteistä työtä vaativia aiheita mutta juuri siksi kestäviä kilpailuedun lähteitä ovat esimerkiksi:
* strategiavalinnat
* johtajuus
* käyttäytyminen ja sitoutuminen.
Näiden lisäksi tilausten perusteella järjestetään myös työpajoja. Jos jollain lukijalla on kokemusta näistä, tai aikoo osallistua niin kuulisin mielelläni kokemuksia.
Ilokseni sain huomata, että ovat myös linkittäneet tämän blogin ajankohtaista-sivuillaan.
Kevään lean-aiheisia seminaareja
Tälle keväälle mahtuu parikin lean-aiheista seminaaria. Johtamistaidon opiston järjestämillä tuottavuuden kevätpäivillä puhutaan leanista useammassakin osuudessa. Suoritin työnmittaajan tutkinnon viime syksynä siellä ja jo silloin oli puhetta leanin kasvavasta merkityksestä ja heidän aikeistaan aloittaa lean-koulutus.
Päivien ohjelmaan löytyy linkki täältä. Parin luennon lisäksi vielä havainnollistava peli. Saa nähdä miten eroaa massaräätälöintikurssiin sisältyvästä tehopelistä ja Lean Experience-kurssilla pelaamastani. Tänne olen osallistumassa ja jos joku lukija on myös tulossa myös niin ilmoitelkaa vaikka kommentteihin niin voidaan istahtaa vaikka samaan kahvipöytään.
Toinen tapahtuma, hieman kärjistäen otsikoitu, Massaräätälit ry:n vuosiseminaari Lean vs. Massaräätälöinti. Ohjelma vaikuttaa mielenkiintoiselta, mutta tämän joudun valitettavasti missaamaan itänaapuriin suuntautuvan työmatkan vuoksi.
Päivien ohjelmaan löytyy linkki täältä. Parin luennon lisäksi vielä havainnollistava peli. Saa nähdä miten eroaa massaräätälöintikurssiin sisältyvästä tehopelistä ja Lean Experience-kurssilla pelaamastani. Tänne olen osallistumassa ja jos joku lukija on myös tulossa myös niin ilmoitelkaa vaikka kommentteihin niin voidaan istahtaa vaikka samaan kahvipöytään.
Toinen tapahtuma, hieman kärjistäen otsikoitu, Massaräätälit ry:n vuosiseminaari Lean vs. Massaräätälöinti. Ohjelma vaikuttaa mielenkiintoiselta, mutta tämän joudun valitettavasti missaamaan itänaapuriin suuntautuvan työmatkan vuoksi.
keskiviikko 25. maaliskuuta 2009
Arvo vs hinta ja juttua massaräätälöinnistä
Pahoitteluni, että kirjoittelu on jäänyt viimeaikoina entistäskin vähemmälle. Tämä Bill Waddelin kirjoittama teksti on kuitenkin sen verran hyvä, että pitää se linkittää. On hienoa, että hän on palannut bloggaamisen maailmaan, hänen kirjoituksensa ovat jotenkin häpeilemättömän suorasanaisia ja ainakin itselleni se uppoaa.
Sitten muihin asioihin.
Suoritin alkutalvesta MR-keskuksen massaräätälöintikurssin ja voin rehellisesti suositella sitä kaikille imuohjauksesta kiinnostuneille. Toukokuussa näyttäisi alkavan seuraava kurssi joten tälle keväälle ehtii vielä. Samasta osoitteesta on viime kuulle päivätty myös uusin MR-uutiset.
Ihan kaikesta en tosin ole Pekan kanssa samaa mieltä.
Liker on kyllä minun ymmärrykseni mukaan ihan lean-miehiä. Lean Six Sigma on Michael Georgen keksintöjä ja näyttää nykyään olevan Accenturen miehiä, tai ainakin firmansa George Group on siirtynyt Accenturen omistukseen. Joka tapauksessa, olen lukenut yhden hänen kirjansa, Lean Six Sigma for Service. Ja jo ensimmäisissä kappaleissa itseäni häiritsi hänen perustelunsa yhdistelmän tarpeellisuudelle. Perustelut tuntuivat minusta lähinnä väkisin liian suppeasti ymmärretyltä leanilta ei niinkään leanin todellisilta puutteilta.
Ja samaa on minun käsitykseni mukaan ollut tuolloin "..aikoinaan Lean ei pelastanut.." Pekan viittaamana aikana. Minun mielestäni kyseessä on ollut 'vain' liian kapea ymmärrys ja liiallinen työkalukeskeisyys. Mikä ainakin osittain on onneksi lievenemässä. Työkalut saattavat työllistää konsultteja lyhyellä tähtäimellä mutta kestävää ja vahvaa organisaatiota ei pelkästään niiden varaan rakenneta.
The problem Mr. Larrimore, the author of the article and far too many people in manufacturing management and leadership have is that they confuse cost with value. The value of the lock is $6, at most. We know that because someone else is willing to sell it for that price. Why would or should anyone in their right mind pay Master Lock $9 for the same thing?
...
Trying to sell locks worth $6 for $9 is a losing proposition. Selling locks worth $8 for $8 is the formula for huge success.
Sitten muihin asioihin.
Suoritin alkutalvesta MR-keskuksen massaräätälöintikurssin ja voin rehellisesti suositella sitä kaikille imuohjauksesta kiinnostuneille. Toukokuussa näyttäisi alkavan seuraava kurssi joten tälle keväälle ehtii vielä. Samasta osoitteesta on viime kuulle päivätty myös uusin MR-uutiset.
Ihan kaikesta en tosin ole Pekan kanssa samaa mieltä.
Jeffrey Likerin kirjat nostivat Toyotan tuotantojärjestelmän renesanssiin. Amerikassa syntyi hype nimeltä Lean - Six Sigma, jota meilläkin kaupitellaan ponnekkaasti. Aikoinaan Lean ei pelastanut eikä Six Sigmakaan. Mitenkähän niiden yhdistelmä?
Liker on kyllä minun ymmärrykseni mukaan ihan lean-miehiä. Lean Six Sigma on Michael Georgen keksintöjä ja näyttää nykyään olevan Accenturen miehiä, tai ainakin firmansa George Group on siirtynyt Accenturen omistukseen. Joka tapauksessa, olen lukenut yhden hänen kirjansa, Lean Six Sigma for Service. Ja jo ensimmäisissä kappaleissa itseäni häiritsi hänen perustelunsa yhdistelmän tarpeellisuudelle. Perustelut tuntuivat minusta lähinnä väkisin liian suppeasti ymmärretyltä leanilta ei niinkään leanin todellisilta puutteilta.
Ja samaa on minun käsitykseni mukaan ollut tuolloin "..aikoinaan Lean ei pelastanut.." Pekan viittaamana aikana. Minun mielestäni kyseessä on ollut 'vain' liian kapea ymmärrys ja liiallinen työkalukeskeisyys. Mikä ainakin osittain on onneksi lievenemässä. Työkalut saattavat työllistää konsultteja lyhyellä tähtäimellä mutta kestävää ja vahvaa organisaatiota ei pelkästään niiden varaan rakenneta.
tiistai 10. helmikuuta 2009
Lean ajattelun historiaa
Gemba Panta Rei-blogissa on kirjoiteltu parikin leanin historiaa käsittelevää juttua. Toisessa listataan suurmiehiä ja toisesta saa ladata kuvitetun historiikin 1500-luvulta tähän päivään.
Varsinkin tuo historiikki on mielenkiintoista luettavaa.
Varsinkin tuo historiikki on mielenkiintoista luettavaa.
lauantai 31. tammikuuta 2009
Ongelmanratkaisusta
Mark Lean Thinker blogissa on kirjoittanut loistavan kertomuksen ongelmanratkaisu-kulttuurin rakentamisesta ja sen seurauksista. Lainaan tähän vain viestin viimeisen kappaleen ja suosittelen jokaista lukemaan koko artikkelin läpi.
In the end? The organization in this story is still in business, still manufacturing things in a “high cost labor” market. The other one was closed down and outsourced in 2005.
keskiviikko 7. tammikuuta 2009
Lisää 5S:stä
Kun kerta aiheesta on ollut puhetta niin linkkaan Jamie Flinchbaughnin lukijan kysymys-juttuun Lean Blogissa. Jamie tuo esiin saman asian jota kritisoin omassa merkinnässänikin aiemmin, eli 5S siisteysperiaatteena.
Toinen hyvä kommentti löytyy merkinnän kommenteista:
Minkä verran muuten Te tämän blogin lukijat luette englanninkielisiä lean-blogeja? Haen tässä sitä, että kannattaisiko jakaa enemmän niistä löytyvää materiaalia tätä kautta. Tähän mennessä olen sitä pyrkinyt välttämään, kun olen ajatellut ihmiset kuitenkin lukevat samoja blogeja kuin minäkin joten turha toistaa. Mutta pitääköhän tämä paikkansa?
Recently I was visiting a company that was spotless. You couldn't find one thing out of place. It was in part because of good 5S, but it was also because all the stuff was hidden. It was in drawers or behind doors. It was still organized and sustained, but the point is that it was away. It was not at the point of use. It was not easily accessible. It was not easy to see if something was abnormal.
Toinen hyvä kommentti löytyy merkinnän kommenteista:
"Does the company really, really have 5S or not?" The answer, as you implied is, if it's making workers jobs easier, it's good 5S. If not, it's not.
Minkä verran muuten Te tämän blogin lukijat luette englanninkielisiä lean-blogeja? Haen tässä sitä, että kannattaisiko jakaa enemmän niistä löytyvää materiaalia tätä kautta. Tähän mennessä olen sitä pyrkinyt välttämään, kun olen ajatellut ihmiset kuitenkin lukevat samoja blogeja kuin minäkin joten turha toistaa. Mutta pitääköhän tämä paikkansa?
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)