Kevään Lean-seminaarisarja Dipolissa

Mielenkiintoinen, mutta suolaisen hintainen seminaarisarja Dipolissa kevään aikana. Onko kukaan lukija aikeissa osallistua?

Pitää tunnustaa oma tietämättömyyteni, mutta puhujista ainoastaan Liker on töidensä puolesta ennalta tuttu. Hines lienee Womackin ja Jonesin kavereita, käsittääkseni LEI:n brittein toimisto tekee läheistä yhteistyötä Cardiffin yliopiston kanssa. Martin Christopher on kirjoittanut ainakin kirjan Logistics & Supply Chain Management: creating value-adding networks ja tuo opus on ainakin Amazonissa saanut hyviä arvioita. Ja näyttää kyllä siltä, että olen herra Vollmaninkin teoksiin tutustunut. Ainakin Manufacturing planning and control systems for supply chain management -kirjan kansi näyttää tutulta, että ainakin se on tullut selailtua läpi. Hänen uusin kirjansa The Power of Two on sen verran uusi, että edes Amazon ei tarjoa siitä arvioita. Kukaan tutustunut?

Professor Martin Christopher, Cranfield University
SCM 2009 – Collaboration Across Organizations 16.1.2009

Martin Christopher is Professor of Marketing and Logistics at Cranfield School of Management. He has published widely and his recent books include Logistics and Supply Chain Management and Marketing Logistics. In addition to leading a number of on-going research projects in logistics and supply chain management, Martin Christopher is active as an advisor to many organisations.

Professor Jeffrey Liker, University of Michigan
Toyota Way & Culture 16.3.2009
Seminar agenda to be announced later.

Dr. Jeffrey K. Liker is Professor of Industrial and Operations Engineering at the University of Michigan. He is author of the international best-seller, The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, which speaks to the underlying philosophy and principles that drive Toyota’s quality and efficiency-obsessed culture.

ref Professor Peter Hines, Cardiff Business School
Lean Thinking – Choose to Thrive, Not Just Survive 23.4.2009

Professor Peter Hines is Professor of Supply Chain Management and Director of the Lean Enterprise Research Centre at Cardiff Business School. Peter Hines followed a successful career in distribution and manufacturing industry before joining Cardiff Business School in 1992. The Lean Enterprise Research Centre is the largest dedicated research centre in Lean Thinking in the world. He has written or co-written several books including “Creating World Class Suppliers” published in 1994, “The Lean Enterprise” published in 1997 and “Value Stream Management” published in 2000.

Professor Tom Vollmann, IMD
Strategic Demand Chain Management 10.6.2009
Seminar agenda to be announced later.

Thomas Vollmann is Professor of Manufacturing Management at IMD. He has been actively involved in executive education and is a consultant to numerous companies in manufacturing, benchmarking, supply and demand chain management and a lecturer in executive development programs throughout the world. Professor Vollmann’s recent books are The Power of Two (2008), with Carlos Cordón, and Manufacturing Planning and Control Systems, Fifth Edition (2005), with W.L. Berry and D.C. Whybark.

5S on työkalu,

Ei filosofia tai ajattelumalli, eikä myöskään siivousmenetelmä kuten olen kuullut sen käyttötarkoitusta joissain firmoissa kuvattavan. Satuin törmäämään wikipedian 5S-sivuun ja karvat nousi pystyyn sitä lukiessani.

5S on filosofia, joka keskittyy työpaikkojen organisointiin ja työmenetelmien standardointiin niin, että se kasvattaa työn tuottavuutta.

5S ei ole mitään muuta kuin työkalu jolla varmistetaan, että poikkeamat tulevat esiin. Tämäkään ei vielä riitä vaan poikkeamiin pitää myös reagoida ja niiden aiheuttaja(t) poistaa. Se on se joka todella lisää tuottavuutta, ei se että lattiat kiiltävät ja roskiksella on teipillä merkattu paikka lattiassa.

Suomessa näyttää olevan ihan konsulttitoimistojakin joiden ainut tuote on 5S-projektien vetäminen. Jos tietous jää tuolle yhden tempun ihme -tasolle niin en yhtään ihmettele jos lean-periaatteet eivät koskaan juurru suomalaiseen teollisuuteen (tai muuallekaan) ja suomalaisen tuotannollisen työn alasajo jatkuu.

Talentiimi tarjoaa Lean koulutusta

Huomasin tuossa sivuston laidassa olevista mainoksissa, että firma nimeltä Talentiimi järjestää suomessa lean ja six sigma koulutuksia.

Lean tarjonta on pitkälti muutaman päivän kokonaisuuksia hyvin yleisellä sisällöllä.

Heillä on myös kirjakauppa, valitettavaa vain että kotimaiset kirjakaupat eivät yksinkertaisesti pysty kilpailemaan esim amazonin kanssa. Heillä erikoistarjouksena Lean Six Sigma Pocket Book hintaan 20€, amazonista saman kirjan saa vajaaseen kahteentoista taalaan.

Onko kukaan käyttänyt tämän talon palveluita? Kommentteja?

Kirjahylly lisätty

Päätin lisätä blogiin listauksen omistamistani lean-kirjoista. Toteutin sen Amazonin suosiollisella avustuksella, sieltä kuitenkin löytyy käytännössä kaikki alan kirjat ja toisekseen jos joku sieltä kautta ostaa kirjan niin saan siitä pienen provikan :) Ainut huono puoli on osittainen englanninkielisyys, mutta sen kanssa olen valmis elämään. Toinen muutos on sivun layoutin vaihtaminen leveämpään.

Jaoin kirjat kahteen kategoriaan; omasta kirjahyllystäni löytyvät ja yleiset amazonista hakusanalla lean löytyvät kirjat.

Linkki kirjahyllyyn. Lisään linkin myös tuonne sivuun niin löytyy aina tarvittaessa.

Lean-valmistuksen historia

Katso lähteet ja lisätietoa täältä

Lean-valmistus käsitteenä juontaa juurensa toisen maailmansodan jälkeiseen Japaniin, missä hiljattain perustetun Toyota Motor Corporationin johto antoi päätuotantoinsinööri Taiichi Ohnolle (1912­­–1990) tehtäväksi nostaa tuotannon kapasiteettia merkittävästi. Ongelman muodosti pääoman lähes täydellinen puuttuminen ja konekannan vanhanaikaisuus. Täytyi siis keksiä sellaisia toimenpiteitä, joilla pystyttäisiin tekemään enemmän vähemmällä.
Ohno lähti opintomatkoille massatuotantolaitoksiin Yhdysvaltoihin. Hän vieraili lähinnä autotehtaissa, mutta eniten ideoita hänelle antoi amerikkalaistyylinen supermarket. Sieltä asiakas sai juuri sitä mitä halusi, silloin kun halusi ja sellaisen määrän kuin halusi – täydellinen esimerkki imuohjauksesta. [5.]

Ohno loi perustan Toyota Production Systemille toisen maailmansodan jälkeisinä vuosikymmeninä, mutta suurin yksittäinen tapahtuma, joka antoi sysäyksen uudelle suunnalle yrityksen toiminnassa, oli sen ainut lakko. Japanissa oli hyvin vahva ammattiyhdistysliike, samaan liittoon kuuluivat niin työntekijät kuin toimihenkilötkin. Ammattiyhdistykset olivat onnistuneet vakavasti rajoittamaan yritysten oikeuksia erottaa työntekijöitä, kun Toyota vuonna 1950 oli suurissa taloudellisissa ongelmissa ja aikoi erottaa neljäsosan työvoimastaan, työntekijät nousivat kapinaan ja valtasivat tehtaan. Toyota Motor Corpin pääjohtajalle Kiichiro Toyodalle ei jäänyt muuta vaihtoehtoa kuin tehdä kompromissiratkaisu. Toyota sai erottaa neljäsosan työntekijöistään, mutta jäljelle jääville annettiin kaksi lupausta: elinikäinen työsuhde ja työsuhteen kestoon perustuva palkkaus. Nämä toimenpiteet muuttivat työntekijät koneiden tapaan kiinteiksi kuluiksi ja sitouttivat heidät yhtiön toimintaan ennennäkemättömällä tavalla. [3, s. 53–54.]

Usein luullaan, että kaikki Toyota Production Systemin ideat ovat täysin japanilaisperäisiä, vaikka tosiasia on, että monet TPS:n keskeisistä ideoista ovat paljon vanhempia. Ohno ja muut toyotalaiset yhdistivät monia konsepteja, jotka oli keksinyt jo joku muu, joskus paljon heitä aiemmin. Englannissa 1800-luvulla tehtiin identtisiä laivojen osia, yksi kappale kerrallaan. Hieman myöhemmin Yhdysvalloissa valmistettiin kiväärien tukkeja 14 koneen voimin, koneet oli järjestetty solumalliin, ei prosessiperheiksi. 1900-luvun alussa harppaukset mittausteknologiassa ja kovametallin työstämisessä mahdollistivat viimein katkeamattoman virran Fordin tehtailla. 30-luvulla saksalainen lentokoneteollisuus käytti tarkkaan laskettua tahtiaikaa tahdistamaan koneen runkojen yhtäaikaista liikuttamista tuotantolinjalla. Mitsubishillä oli teknistä yhteistyötä saksalaisten kanssa, ja periaate siirtyi sitä kautta Japaniin ja edelleen Toyotalle. [6, s. 2.]

Sotien jälkeen Ohno alkoi yhdistellä näitä oppeja kehittäen samalla monia omia. Mutta todellakaan ei voida sanoa, että Lean olisi pelkästään Japanilaisten ansiota.

Tekstin kierrätystä.

Suunnitelmissani oli jo tätä blogia aloittaessa valottaa myös hieman lean-periaatteiden historiaa. Mutta mitä sitä turhaan käyttää aikaa uuden tekstin kirjoittamiseen kun voin uudelleen käyttää omaa insinöörityötäni.

En aio koko työtä täällä julkaista, lähinnä siksi, että työn soveltava osa on melkoista tuubaa :)

Mutta lähdetään nyt liikkeelle historiasta, en aio koskea sisältöön sen kummemmin joten en välttämättä allekirjoita ihan kaikkea mitä kolme vuotta sitten kirjoitin. Joka tapauksessa, työn otsikko oli Lean-valmistuksen soveltaminen VTI Technologies Oy:ssä.

Laitan lähteet tähän viestiin niin löytyvät sitten keskitetysti.

1 VTI Technologies Oy.: Yrityksen kotisivut. (www-sivusto) . Luettu 4.8.2005. (Sivu ei enää ole olemassa)

2 VTI Technologies, Business Review 2004. Vantaa; VTI Technologies Oy, 2005.

3 Womack, James P., Jones, Daniel T. & Roos, Daniel. 1991. The machine that changed the world: the story of Lean production. New York. HarperPerennial.

4 Womack, James P., Jones, Daniel T. 1996 & 2003. Lean Thinking: Banish Waste and create wealth in your corporation. New York. Free Press.

5 Toyota Motor Manufacturing, Kentucky, Inc.: Yrityksen kotisivut. (www-sivusto) <http://www.toyotageorgetown.com/history.asp>. Luettu 9.6.2005.

6 Womack, James P.: Walking trough Lean History, Internet <http://www.Leanuk.org/articles/walking_through_Lean_history.pdf>. Luettu 21.7.2005.

7 Bicheno, John. 2004. The New Lean Toolbox: Towards fast, flexible flow. Buckingham, PICSIE Books.

8 Rother, Mike, Harris, Rick. 2001. Creating Continuous Flow: An Action Guide for Managers, Engineers and Production Associates. Brookline, The Lean Enterprise Institute.

9 Liker, Jeffrey K.. 2004.The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer. New York, McGraw-Hill.

10 Smalley, Art. 2004. Creating Level Pull:A Lean production-system improvement guide for production-control, operations, and engineering professionals. Brookline, The Lean Enterprise Institute.

11 Rubrich, Larry. 2004. How to Prevent Lean Implementations Failures: 10 Reasons Why Failures Occur. Dexter, WCM Associates.

Hyviä kommentteja

On viime aikoina jäänyt bloggaaminen vähän vähemmälle, syytän työkiireitä. Mutta nyt oli anonyymi lukija jättänyt niin monta kommenttia putkeen, että nostan ne esiin koska niistä voivat muutkin saada ideoita.

Kommentti 1, 2, 3 ja 4.

Arvoketjukartta-sarjan viimeinen osakin on vielä kääntämättä, mutta ehkä saan sen vielä valmiiksi tässä piakkoin.

Arvoketjukarttojen arvo?

Mike Wroblewski kirjoittaa blogissaan Got Boondoggle, että hänen mielestään arvoketjukartat ovat tuhlausta ja jatkaa tarkentamalla, että ne ovat tuhlausta silloin kun jätetään homma kesken ja vain piirretään kartat nykytilasta ja tavoitetilasta. Eikä ole epäilystäkään etteikö tämä pitäisi paikkaansa. Jos nyky- ja tavoitetilan väliä ei kavenneta ei kartoillakaan ole mitään arvoa. Ei asiakas maksa siitä, että piirrellään kivoja kuvia.

Sama tuli esiin myös viime syksynä ollessani lean-kurssilla. Kurssin vetäjät painottivat sitä, että ellei kurssiviikon jälkeen tee mitään eri tavalla kuin ennen kurssia niin koko viikkon on mennyt hukkaan. Useimmat osallistujista olivat paikalla kollegoineen ja parina viimeisenä päivänä yritykset omina ryhminään tekivät suunnitelmaa seuraavalle maanantaille, mistä lähtevät liikkeelle kun palaavat töihin.

Kaikella pitää olla tarkoitus. Jos jokin asia ei tee tuotetta valmiimmaksi se on tuhlausta. Se saattaa olla tarpeellista tällä hetkellä ja arvoketjukartan tapauksessa sen avulla tuodaan mahdollisesti päivän valoon suurempia tuhlareita prosessissa. Täydellisessä prosessissa arvoketjukartalle ei kuitenkaan ole tarvetta.

Näin piirrät nykytilakartan!

Seuraava teksti on käännös Ron Pereiran alkuperäisestä, joka on julkaistu Lean Six Sigma Academyssä 24.2.2008. Kommentteja ja lisäkysymyksiä otan luonnollisesti vastaan. Käännöksestä vastaan itse ja jos itse asiaan tulee kysymyksiä joihin en pysty vastaamaan niin laitan niitä eteenpäin itseäni viisaammille.

"Missä on tuote asiakkaalle, siellä on myös arvoketju. Haaste on sen näkeminen" -Learning to See, Lean Enterprise Institute

Aiemmin tässä sarjassa olemme käsitelleet aihetta yleisesti sekä tapoja kehityskohteen valintaan. Lukeaksesi näistä aiheista valitse artikkelit seuraavista linkeistä.

• Arvoketjukartat
• PQPR-matriisi

Tässä kolmannessa osassa käymme läpi nykytilakartan luomisen.

Se on sitä miltä se näyttää

Loistavan nykytilakuvauksen tekemisessä tärkeintä on dokumentoida vain se mitä näet. Emme ole kiinnostuneita siitä kuinka prosessin pitäisi toimia tai kuinka se on suunniteltu toimivaksi.

Sen sijaan olemme kiinnostuneita siitä kuinka prosessi toimii tänään. Muuttuuko prosessi vähän huomenna? Varmasti, mutta se on ihan ok.

Ihanat ikonit

Muistan ensimmäisen kerran kun näin arvoketjukartan. Ihmettelin miten kukaan voisi hyötyä siitä. Se oli sotkuinen, enkä tiennyt mitä mikäkin kuvake tai muoto tarkoitti. Lyhyesti, olin hieman peloissani koko asian suhteen.

Onnekseni minulla oli loistavia opettajia ja opiskelin aihetta kattavasti päästäkseni peloistani.

Ainut tapa välttää pelot (olettaen, että arvoketjukartat ovat sinulle täysin uusi asia) on opiskella ja harjoitella, harjoitella ja harjoitella. Todellisuudessa tulet käyttämään vain muutamaa ikonia jokaisessa kartassa ja muihin voit ihan hyvin käyttää lunttilappua.

Avuksi olen löytänyt tämän sivuston joka tarjoaa hyvät ja ilmaiset selitykset suurimmasta osasta yleisimmistä arvoketjuikoneista. Toinen loistava apu on Kaizen productsin VSM Quick Guide. Se ei ole ilmainen, mutta ehdottomasti hintansa arvoinen.

Siirrytään sanoista tekoihin

Noniin, opetellaanpa seuraavaksi nykytilakartan teko. Asioiden hahmottamiseksi olen luonut kuvittellisen esimerkin maapähkinävoihilloleipätehtaasta.

Tehtaamme kulkee nimellä KB&R Inc. Niille jotka miettivät kirjaimien alkuperää, ne ovat kolmen lapseni nimien alkukirjaimet.

Vaihe 1: Laske tahtiaika. (käänt. huom. myös cycle time käännetään suomessa usein tahtiajaksi). Älä jatka ennenkuin tämä vaihe on valmis. Jos et muista kuinka tahtiaika lasketaan niin tämä artikkeli auttanee sinua eteenpäin.

Esimerkissämme päivittäinen asiakastarve on 700 kappaletta ja työtä tehdään seuraavasti.

• Tunteja vuorossa: 8
• Taukominuutteja vuorossa: 30
• Vuoroja päivässä: 1
• Työpäiviä viikossa: 5

Suosittelen, että harjoittelet tahtiajan laskemista. Esimerkkimme tahtiaika on 39 sekuntia per kappale. Toisin sanoen, meidän tulee saada valmiiksi yksi valmis leipä 39 sekunnin välein tyydyttääksemme asiakastarpeen.

Vaihe 2: Ota esille kynä ja ISO kumi. Parhaimmissa arvoketjukartoissa on kumitusjälkiä ympäriinsä. Pyydän, älä käytä kuulakärkikynää piirtäessäsi näitä.

Vaihe 3: Ota iso paperiarkki. Tavallinen A4-kokoinen arkki ei riitä. Henkilökohtaisesti suosin A3:sta. Se on iso, mutta ei kuitenkaan liian iso kuljeteltavaksi.

Vaikka käytän tämän artikkelin karttojen piirtämisessä tietokonetta apuna suosittelen teitä kuitenkin aina piirtämään kartan paperille ennen sähköiseen muotoon siirtämistä. Vasta kun karttaa on tarkoitus jaella isommalle joukolle voit siirtyä käyttämään ohjelmistoja.

Vaihe 4: Kävele prosessi alusta loppuun. Kävelkää ryhmänne kanssa prosessi läpi ymmärtääksenne yleisen prosessivirran. Tärkeää on myös alku- ja loppupisteiden määrittäminen. Älkää yrittäkö tehdä kartasta liian kattavaa. Muistakaa, että elefanttikin syödään pala kerrallaan.

Vaihe 5: Piirrä asiakaslaatikko ja täytä sen tiedot. Paperin oikeaan yläkulmaan piirrämme pienen sahalaitakattoisen laatikon esittämään asiakastamme.

Tämän lisäksi täytämme heidän kuukausittaisen ja / tai päivittäisen tarpeensa sekä ensimmäisessä vaiheessa laskemamme tahtiajan. Klikkaa kuvaa nähdäksesi se isompana.

Vaihe 6. Menkää loppupäähän! Aloitamme kartan piirtämisen prosessin loppupäästä ja jatkamme kartoitusta lopusta alkua kohti. Äläkä unohda sitä pyyhekumia, tulet tarvitsemaan sitä. Suosittelen kirjurin nimeämistä joka huolehtii kartan piirtämisestä.

Yksi tapa jota voitte käyttää on pyytää jokaista ryhmän jäsentä piirtämään kartan prosessista. Kun kartat on piirretty voitte vertailla niitä ja piirtää niiden perusteella lopullisen kartan. Toinen tapa on jakaa prosessi ja työryhmä osiin niin, että osa kartoittaa alkuosan, osa keskiosan ja osa loppuosan.

Tapoja on monia, kokeilemalla löydätte omaan tilanteeseenne parhaiten sopivan tavan.

Vaihe 7: Keskittykää materiaalivirtaan. Keskittykää aluksi materiaalivirtaan, eli kartan alempaan puoliskoon. Tämä pitää sisällään prosessi- ja tietolaatikot.

Tietolaatikoista sen verran, että vaikka teillä ei olisikaan kaikkea mahdollista tietoa päivän päätteeksi niin tehkää vain parhaanne. Voitte aina antaa ryhmälle kotitehtäviä ja tarkistaa luvut myöhemmin.

Itse asiassa, vaikka teillä olisikin täydelliset tiedot olemassa niin six sigma-puoli minussa kehottaa teitä tarkistamaan mittauksenne varmistaaksenne, että voitte luottaa lukuihin. Jos haluatte olla todella tarkkoja voitte määrittää erilaiset keskiarvot ja tilastolliset jakaumatkin. Tätä neuvoa et näe useimmissa lean-arvoketjukarttakirjoissa, sen voin taata.

Tutkittuamme KB&R:n tuotantoprosessia iltapäivän ajan opimme, että jokainen vaihe prosessissa työllistää yhden työntekijän. Keräsimme myös tiedot jaksoajoista jokaisessa vaiheessa. Tämän lisäksi voimme myöhemmin kerätä tiedot myös saannosta ja asetusajoista.

Vaihe 8: Lisää varastot / odotusajat. Kun olette saaneet karttaan kaikki prosessi- ja tietolaatikot on aika lisätä varastot ja / tai odotusajat. Nämä ovat pieniä keltaisia kolmioita joiden sisällä I-kirjain.

Varastojen osalta yksinkertaisesti laskemme prosessien välissä olevat tuotteet ja kirjoitamme tämän luvun kolmion alle.

Haluamme myös muuntaa nämä kappaleet päivä riitoksi. Tämän saamme jakamalla kappalemäärän keskimääräisellä päivätarpeella (sama jota käytimme myös tahtiaikaa laskiessamme).

Joten jos keskimääräinen päivätarpeesi on 10 kappaletta ja laskit 20 kappaleen varaston vaiheiden A ja B välissä on tämän varaston riitto 2 päivää. Tämä luku kirjoitetaan myöhemmin lisättävään aikajanaan.

Älä yritä kartoittaa jokaista nimikettä. Valitse yksi tai kaksi pääkomponenttia joilla aloitat. Uusia voi aina lisätä karttaan myöhemmin.

Esimerkissämme päätimme yksinkertaisesti käsitellä kahta leivänpalaa puolivalmisteena koska ne liikkuvat prosessin läpi yhdessä.

Emme myöskään laske leipien täytteitä tällä erää koska KB&R:n loistava ostotiimi neuvotteli erinomaisen kaupintavarastosopimuksen toimittajan kanssa joten näiden linjalla oleva varasto on varsin pieni.

Tutkiessamme prosessia opimme, että hillo- ja pakkausasemien välillä oli 486 puolivalmistetta (972 leivänpalaa). Tämä on yhtä kuin 0,69 päivän riitto (486 puolivalmistetta / 700 voileivän päivätarve).

Kävellessämme prosessin läpi huomasimme, että jokainen vaihe näytti työskentelevän itsekseen. Toisin sanoen, maapähkinävoita levittävä nainen näytti tuottavan niin monta leipää kuin ehti ja työnsi ne eteenpäin hillon levitykseen.

Tämä työntäminen löytyy lähes jokaisesta massatuotantoprosessista. Kun näemme työntämistä prosessissa merkitsemme sen arvoketjukarttaan varastokolmionläpi kulkevalla katkoviivanuolella.

Vaihe 9: Piirrä tietonuolet. Tämä on se vaihe joka mielestäni todella erottaa arvoketjukartan perinteisistä prosessikartoista. Sen lisäksi, että näemme materiaalivirrat haluamme myös ymmärtää kuinka tieto kulkee.

Haluamme esimerkiksi tietää liikkuuko tieto sähköisesti vai manuaalisesti. Jos tieto kulkee sähköisesti niin käytämme salaman muotoista nuolta, jos manuaalisesti niin käytämme suoraa nuolta.

Tässä vaiheessa piirrämme myös tuotannonohjauslaatikkomme. Monilla tämä laatikko pitää sisällään kirjaimet MRP. Useimmissa massatuotantoprosesseissa näemme useita manuaalisen tiedon nuolia MRP-laatikosta osoitettuna eri prosessilaatikoihin.

Esimerkissämme tuotantoa ohjataan jokaiselle vaiheelle itsenäisesti. Toisin sanoen, jokainen työpiste saa oman tuotanto-ohjelmansa. Piirrämme tämän käyttäen suoria, manuaalisen tiedon nuolia.

Lisäämme myös tietovirrat sekä asiakkaalta, että toimittajiemme suuntaan. Esimerkissämme KB&R:n asiakkaat lähettävät 30 päivän sähköiset ennusteet sekä päivittäiset sähköiset tilaukset. Vastavuoroisesti KB&R lähettää leipätoimittajille sähköisen viikkoennusteen.

Vaihe 10: Lisää aikajana. Lopuksi voime lisätä aikajanan arvoketjukartan alaosaan. Tämä sahalaitainen jana auttaa meitä erottamaan arvoa lisäävät jaksoajat (löytyvät tietolaatikoista) arvoa lisäämättömistä ajoista (riitot, päivinä tai tunteina).

Viimeisenä vaiheena laskemme yhteen arvoa lisäävät ajat sekä lisäämme tämän aikajanan loppuun. Tämän lisäksi laskemme yhteen varastointiajat ja lisäämme senkin aikajanan loppuun.

Esimerkissämme arvoalisääväksi vaiheajaksi tuli 97 sekuntia ja arvoa lisäämätöntä varastointiaikaa kertyy yhteensä 2,39 päivää. Kutsumme tätä kokonaisvarastointiaikaa tuotannon vasteajaksi (production lead time, PLT).

Laskeaksemme prossijaksotehokkuuden (process cycle efficiency, PCE) jaamme arvoa lisäävän ajan tuotannon vasteajalla. Tämän tehtyämme saamme PCE:ksi 0,15%. Ymmärtääksesi paremmin PCE:tä voit tutustua tähän artikkeliin.

Ja siinä se! Olet juuri luonut nykytilakartan. Tämä saattaa vaikuttaa hieman arveluttavalta aluksi, mutta pienellä harjoittelulla sinusta tulee todellinen arvoketjukarttakone!

Seuraavassa osassa näemme minkälaisia parannuksia suunnittelemme tähän prosessiin kun piirrämme tavoitetilakartan.

PQPR-matriisi

Seuraava teksti on käännös Ron Pereiran alkuperäisestä, joka on julkaistu Lean Six Sigma Academyssä 12.2.2008. Kommentteja ja lisäkysymyksiä otan luonnollisesti vastaan. Käännöksestä vastaan itse ja jos itse asiaan tulee kysymyksiä joihin en pysty vastaamaan niin laitan niitä eteenpäin itseäni viisaammille.

Arvoketjukarttoja käsittelevän artikkelisarjamme ensimmäisessä osassa esittelille arvoketjukartat yleisellä tasolla. Kävimme myös läpi suuntaviivat joiden mukaan itse useimmiten kuljen kun käytän tätä tehokasta työkalua.

Tässä osassa sukellamme syvemmälle toiseen todella tärkeään työkaluun jonka itse asiassa pitäisi aloittaa mikä tahansa kartoitus, tuotemäärä- / tuotereititysmatriisi (product quantity / product routing, PQPR)


Tuotemäärämatriisi

Saadaksesi täyden hyödyn irti arvoketjukartoituksesta on tärkeää käyttää jonkin verran aikaa parannettavan tuotteen tai tuoteperheen valintaan.

Ensimmäiseksi toimenpiteeksi suosittelen tuotemäärämatriisia. Perusajatus on, että parannustoimenpiteet pitäisi kohdistaa ensisijaisesti volyymiltään isoimpiin tuotteisiin. Helpoiten tämä onnistuu seuraavasti:

1. Kerää tiedot ulostulosta, sekä määrät, että rahallinen volyymi. Kannattaa lähteä liikkeelle 6-12 kuukauden tiedoista.
2. Tee Pareto-kuvaaja näiden tietojen perusteella löytääksesi kohteesi. Eli tuotteet joilla on isoin volyymi.

Joissain tapauksissa 'voittaja' voi olla eri riippuen siitä käytetäänkö kappale- vai euromääriä. Näissä tapauksissa on johdon päätettävä kumpaan keskitytään aluksi.

Koska käytetään historiatietoja, voit halutessasi säätää niitä hieman ottamalla huomion ennusteet. Mutta ole huolellinen, ainut varma asia ennustuksissa on, että ne eivät pidä paikkaansa.

Tuotereititysmatriisi

Jos tuotemäärämatriisi ei anna selkeää tulosta voidaan käyttää myös tuotereititysmatriisia.

Tällä kertaa olemme kiinnostuneita siitä kuinka tuotteet liikkuvat prosessin läpi. Esimerkiksi, kulkevatko tietyt tuotteet täysin samojen koneiden läpi. Jos näin käy, voimme itse asiassa kerätä ne ryhmäksi ja käyttää yhtä arvoketjukarttaa kuvaamaan kaikkia ryhmän tuotteita.

Työkalujen yhdistäminen

Vaikka molemmat mainitut työkalut voivat toimia hyvin yksinäänkin, ovat ne mielestäni parhaimmillaan kun niitä käytetään yhdessä.

Yllä olevasta kuvasta (klikkaa suuremmaksi) näemme, etä tuotetta ABC toimitettiin eniten ja tuote XYZ toi eniten euroja sisään.

Kun tarkastelimme reitityksiä huomasimme, että tuotteet ABC ja QRS itse asiassa kulkivat samojen vaiheiden läpi. Edelleen, tuote QRS oli tiukasti toisella sijalla myynnissä ja kolmantena toimitetuissa kappaleissa.

Joten tässä esimerkissä työryhmä päätti kartoittaa tuotteet ABC ja QRS yhdessä.

Yhteenveto

Tässä oikeastaan kaikki mitä tästä työkalusta voidaan sanoa. Luonnollisesti todelliset esimerkit olisivat huomattavasti monimutkaisempia kuin tämä yksinkertainen esimerkki, mutta siitä huolimatta prosessin ei pitäisi erota tästä.

Lopuksi, sama prosessi toimii myös toimiston puolella. Sen sijaan, että katsottaisiin koneita voit seurata kuinka paperit tai informaatio liikkuu toimiston läpi, eli mitkä funktionaaliset osastot koskettavat sitä.

Seuraavassa osassa pääsemme itse asiaan, vuorossa nykytilakartta.

Arvoketjukartat

Seuraava teksti on käännös Ron Pereiran alkuperäisestä, joka on julkaistu Lean Six Sigma Academyssä 8.2.2008. Kommentteja ja lisäkysymyksiä otan luonnollisesti vastaan. Käännöksestä vastaan itse ja jos itse asiaan tulee kysymyksiä joihin en pysty vastaamaan niin laitan niitä eteenpäin itseäni viisaammille.

Yksi merkittävimpiä työkaluja lean-työkalupakissa on arvoketjukartta (Value Stream Mapping, VSM). Syy sen voimmakkuuteen on sen kyky tuoda prosessin olennaiset asiat esiin.

Sillä ei ole väliä oletko kirjanpitäjä pöydän takana, sairaanhoitaja hoitamassa ihmisiä tai työntekijänä tuotantolinjalla. Takaan, että arvoketjukartta auttaa sinua näkemään tuhlauksen täysin uudella tavalla.

Aiheesta on kirjoitte loistavia kirjoja joihin viittaan myöhemmin. Mutta ennen sitä haluan ensiksi yrittää itse tämän hienon työkalun selittämistä. Ja hyvään hintaan ellen sanoisi.

Koska aihe on varsin laaja tulen rikkomaan sen viiteen osaan jotka jakautuvat seuraavasti.

• Yleistä (tämä artikkeli)


• PQPR:n perusteet


• Nykytilan arvoketjukartta


• Tavoitetilan arvoketjukartta


• Toimintasuunnitelma

Sitten asiaan.

Arvoketjun määritelmä

Arvoketjun voi määritellä kaikiksi niiksi vaiheiksi - niin arvoa lisäävät kuin lisäämättömätkin jotka ovat tarpeellisia tuotteen tai palvelun saattamiseksi raaka-aineistaan valmiiksi tuotteeksi tyytyväisen asiakkaan käsiin.

Yleistä arvoketjukartoista

Aluksi arvoketjukartta saattaa näyttää hieman pelottavalta. Paljon outoja symboleita ja viivoja ristiin rastiin jotka eivät näytä tarkoittavan mitään järjellistä. Mutta kun karttaa osaa lukea oikein olet koukussa.

Kuten kaikki leaniin ja six sigmaan liittyvät asiat myös arvoketjukartoituksen voi jakaa yleisiin vaiheisiin. Seuraavaksi minun tyylini.

Vaihe 1: Valitse tuoteperhe

Suosittelen, että aloitat miettimällä minkä tuoteperheen ketjun haluat kartoittaa. Työkalu tähän on PQPR (Product Quantity / Product Routing) matriisi. Tämä työkalu auttaa sopivan tuoteperheen (tai tuotteen) valinnassa ensimmäiseksi kartoituksen kohteeksi.

Tämän vaiheen merkitystä ei voi painottaa tarpeeksi. Olen nähnyt liian monen säntäävän kartoittamaan ensimmäistä vastaan tulevaa tuotetta tai prosessia. Vaikka jotain on parempi kuin ei mitään, saadaan huomattavasti parempia tuloksia aikaan keskittymällä aluksi merkittävimpiin alueisiin.

Vaihe 2: Luo arvoketjukartta nykytilasta

Kun olet saanut selville mitä haluat kartoittaa voitte ryhmänne kanssa aloittaa luomalla nykytilaa kuvaavan arvoketjukartan.

Kuten nimikin kertoo, olemme kiinnostuneita näkemään miltä asiat näyttävät tällä hetkellä. Tässä vaiheessa emme halua tietää miltä asioiden pitäisi näyttää tai miltä ne on suunniteltu näyttämään. Ei, me haluamme todellisuuden paperille.

Painotus sanalla paperi. Vaikkakin suosittelen lopullisen kartan piirtämisessä ohjelmistojen käyttämistä apuna niin irvistän kun näen ihmisten yrittävän aloittavan heti tietokoneen avustuksella.

Sekuntikello, iso arkki paperia, lyijykynä ja hyvä pyyhekumi ovat kaikki mitä tarvitset tässä vaiheessa.

Vaihe 3: Luo arvoketjukartta tavoitetilasta

Nyt kun paremmin ymmärrämme nykytilaa, joka yleensä aukaisee silmiä, olemme valmiita piirtämään kartan siitä miltä haluaisimme asioiden näyttävän tulevaisuudessa.

Yleensä, esimerkin vuoksi, aloitamme parantamalla virtausta ja vähentämällä varastoja ja / tai odotusta vaiheiden välissä.

Tässä vaiheessa saa ja kannattaakin heittää ideoita ilmaan. Luoda unelmatilanne valitusta prosessista.

Vaihe 4: Luo toimintasuunnitelma

Kun tiedämme mikä tilanne on nyt ja miltä haluaisimme asioiden näyttävän tulevaisuudessa on aika luoda suunnitelma.

Tätä varten on saatavilla useita erilaisia pohjia. Tärkeintä ei ole mitä käytät vaan se, että sinä ja ryhmäsi tiedätte mitä pitää tehdä ja koska sen pitää tapahtua.

Lyhyesti, teemme suunnitelman ... ja sitten toteutamme sen!

Seuraavaksi

Seuraavassa osassa selitän tarkemmin miten luodaan PQPR-matriisi.

Ohje arvoketjukarttojen tekemiseen

Ron Pereira Lean Six Sigma Academyssä on koostanut hyvän ohjeen arvoketjukarttojen (Value Stream Map, VSM) tekemiseen. Mietin, että olisiko hyödyksi jos pyytäisi lupaa ja kääntäisi jutut suomeksi?

Osa 1.
Osa 2.
Osa 3.
Osa 4.
Osa 5.

Lean Venäjällä

Lean Blogissa on venäläisen proffan haastattelu. Ekassa osassa raapaistaan pintaa Leanin esiinmarssista Venäjällä. Jos Venäjälläkin ollaan jo noin pitkällä niin miksi Suomessa ollaan näin takapajuisia, että leania menestyksekäästi soveltavia yrityksiä ei oikein löydy etsimälläkään.

Tuhlauksen muodot

Tuhlausta tai hukkaa (waste), mitä suomenkielistä termiä haluaakin käyttää löytyy seitsemää päätyyppiä. Jotkut mainostavat myös useampaa, mutta ne ovat pohjimmiltaan jonkun seitsemän päätyypin muotoja. Tuhlaus on yksi leanin ydinasioista tai lähinnä sen poistaminen.

Kuljetus (Transportation): Kaikki se kuljettaminen joka ei vie tuotetta lähemmäs asiakasta tai tee tuotetta valmiimmaksi.

Varastointi (Inventory): Varastointi on yksi pahimmista tuhlauksen muodoista koska se piilottaa ongelmia. Tästä huolimatta varastojen poistamiseen ei voi lähteä kahta kättä heitellen, joissain tilanteissa varastointi on seurausta jostain toisesta ongelmasta ja varastojen poistaminen ilman tarkempaa tutkimista saatta aiheuttaa pahempia ongelmia. Varastointi tulee kuitenkin aina kyseenalaistaa.

Liike (Motion): Ihmisten liikkuminen joka ei tee tuotetta valmiimmaksi. Ylimääräiset kädenliikkeet, askeleet, robotin liikkeet yms.

Odottaminen (Waiting): Koskee sekä ihmisiä, että tuotteita. Kaikenlainen odottaminen sitoo pääomaa ja hukkaa resursseja eikä ole sellaista tilannetta jolloin se tuottaisi lisäarvoa.

Ylituotanto (Overproduction): Varastoinnin kaveri ja luoja. Tehdään enemmän kuin on tarpeen 'varmuuden vuoksi'.

Yliprosessointi (Overprocessing): Terminä ehkä hieman huonoa suomea, mutta silti kuvaavin minkä olen löytänyt. Työ joka tehdään 'liian hyvin', eli tarkemmin / paremmin / vahvemmin / jne kuin mistä asiakas maksaa.

Virheet (Defects): Laatuvirheet aiheuttavat ongelmia niin tuotannossa kuin yrityksen ulkopuolellakin. Virheellisesti puhutaan laatukustannuksista vaikka todellisuudessa pitäisi puhua laaduttomuuskustannuksista, laadun tekeminen ei maksa mitään, virheiden korjaaminen on se joka maksaa rahaa. Ja ei, laatua ei tehdä tarkistamalla.