Periaate 3: Järjestelmällinen tuhlauksen eliminointi

Systematic Waste Elimination
Järjestelmällinen tuhlauksen eliminointi

Oman mielikuvani mukaan yksi yleensä huonoiten toteutettuja periaatteita. Eli ei ole tehty tarvittavaa tukiverkkoa ongelmien ratkaisulle ja tuhlauksen eliminoinnille.

Waste on myös aika hankala sana kääntää. Periaattessa se pitäisi kääntää kahdeksi sanaksi, että sen koko merkitys säilyisi. Taistelen siitä itsekseni, että kumpi on parempi tuhlaus vai hukka. Olen kuitenkin sillä kannalla, että tuhlaus on hieman parempi joten ainakin toistaiseksi aion käyttää sitä.

Tuhlausta on kaikki se materiaali, työvoima ja koneet jotka ylittävät absoluuttisen minimimäärän joka tarvitaan arvon lisäämiseksi tuotteeseen tai palveluun.

Tarkennukseksi lisätään vielä arvoa tuottavan työvaiheen määritys joka auttaa ymmärtämään myös tuhlauksen käsitettä paremmin.

1. Työvaiheen pitää olla sellainen, että asiakas tunnistaa sen tärkeäksi ja on valmis maksamaan siitä.
2. Työvaiheen täytyy muuttaa prosessin lopputulosta, tuotteen täytyy muuttua.
3. Työvaihe täytyy onnistua ensimmäisellä kerralla. Toinen yritys ei enää tuota arvoa.

Jos yksikin näistä kolmesta säännöstä ei täyty niin silloin työvaihe ei tuota arvoa. Siitä huolimatta se saattaa olla välttämätön ainakin toistaiseksi, mutta se ei silti tuota arvoa. Parhaimpana esimerkkinä erilaiset tarkistukset ja ylipäätään laadunvalvonta.

Ja sitten vielä tuo vaikea asia, eli järjestelmällisyys. Organisaatiolla pitää olla jatkuva toimintamalli siihen kuinka havaittuun tuhlaukseen reagoidaan. Kuka on vastuussa, kuka organisoi, kuka toteuttaa korjauksen jne. Jos havaitulle tuhlaukselle ei tehdä mitään niin hyvin pian käy niin, että kukaan ei enää katso tarpeelliseksi kertoa asiasta eteenpäin "Kun ei sille kuitenkaan tehdä mitään".

Kirjoitan vielä erillisen viestin tuhlauksen eri muodoista.

Periaate 2: Muodosta yhteisymmärrys tavoitteista ja tavoista

Establish High Agreement of both What and How
Muodosta yhteisymmärrys tavoitteista ja tavoista

Tämä on ehkä vaikempia periaatteita suomentaa. En ole vielä keksinyt täydellistä käännöstä tuolle High Agreementille. Käytän nyt alustavasti ainakin yhteisymmärrystä, mutta saatan muuttaa sitä jatkossa jos keksin paremman termin. Toivottavasti kuitenkin onnistun sisällön selittämään tässä viestissä.

Yhteisen tavan ymmärtäminen ja arvostaminen korkeammalle kuin oman tavan.

Mitä tämä tarkoittaa?
Käytännössä sitä, että tehdään asiat aina yhteisesti sovitulla tavalla vaikka se ei omasta mielestä olisikkaan paras tapa. Tämä ei tarkoita sitä, että toimintatapaa ei koskaan muutettaisi. Päinvastoin, on kaikkien velvollisuus kyseenalaistaa nykyinen toiminta ja miettiä kuinka asiat voisi tehdä paremmin. Kun parempi tapa löydetään korvaa se vanhan ja siitä tulee osa yhteisymmärrystä.

Miksi tämä pitää muodostaa?
Standardointi mahdollistaa kokeilun, oppimisen ja nämä johtavat jatkuvaan parantamiseen.

Mitä tavoitteita yhteisymmärryksellä on?
-Vähentää vaihtelua joka johtaa parempaan ennustettavuuteen, vähempiin virheisiin ja tasaisuuteen
-Muodostaa vertailukohdan parannuksille sekä helpottaa ongelmanratkaisua ja juurisyyn selvittämistä
-Vähentää monimerkityksesyyttä joka selkiyttää kommunikointia ja tehostaa koulutusta
-Välttämätön pohja jatkuvalle parantamiselle

Verinäyte

Kävin tänään antamassa pari putkiloa verta työhöntulotarkistuksen yhteydessä ja täytyy sanoa, että oli aika mielekäs kokemus. Siinä mielessä siis, että asiakasta eli minua ei turhauttanut eikä jääyt sellaista tunnetta, että aikaani tuhlataan.

Prosessi oli hyvin simppeli, otin vuoronumeron, odottelin muutaman minuutin vuoroani, kutsuttiin sisään, laittaessani takkia naulakkoon hoitaja pyysi henkilötunnuksen ja tulosti tarrat putkiin, veren valutus, reikä umpeen ja teippiä päälle, vaatteet niskaan ja samalla ovenavauksella potilas ulos, hoitaja putkilot mukanaan heittää ne laboratorion puolelle ja pyytää seuraavan potilaan sisään.

Kaiken kaikkiaan prosessiin kului aikaa 13 minuuttia, ulkoilmasta ulkoilmaan. Tottakai jos paikalla olisi ollut enemmän ihmisiä olisi alun jonotus ollut pidempi ja odotus aika oletettavasti kasvaa hieman päivän mittaan kun yksi kolmesta hoitajasta siirtyy muihin hommiin pariksi tunniksi.

Olisi mielenkiintoista nähdä prosessi myös verinäytteiden silmistä tuosta hetkestä eteenpäin. Tulosten saamiseen menee kuitenkin päivä, eli mikä siinä kestää. Näkemältäni osin olen kuitenkin sitä mieltä, että tuhlaus on aika vähissä.

Periaate 1: Tarkkaile työtä toimintoina, liitäntöinä ja virtoina

Directly Observe Work as Activities, Connections and Flows
Tarkkaile työtä toimintoina, liitäntöinä ja virtoina

Tämä on yksi tärkeimmistä lean periaatteista. Japanissa on käytössä termi Genshi Genbutsu joka voitaneen kääntää "mene ja näe". Tarkoittaen sitä, että pitää mennä sinne missä työ on (gemba) ja nähdä omin silmin mitä tapahtuu.

Periaatteen määritelmä:

Syvä ymmärrys prosessin nykytilasta joka tulee tarkkailemalla itse prosessia, ei ainoastaan sen tuloksia, nähdäkseen kuinka työ toiminnoissa suoritetaan, kuinka asiakkaat on kytketty toimittajiin ja kuinka informaatio, materiaalit ja ihmiset virtaavat.

Tarkkailun apuvälineinä voi käyttää erilaisia prosessiakuvaustapoja. Arvoketjukarttoja, spaghettidiagrammeja, yms.

Periaatteen ydin on todellisen tapahtuman seuraaminen, ei tulosten lukeminen raporteista ja päätösten tekeminen niiden perusteella.

Lean periaatteet

Sääntöjen jälkeen käsittelyyn joutuvat lean periaatteet. Käsittelytapa on sama, eli aluksi tällainen kokoomaviesti jonka jälkeen käsittelen kunkin periaatteen omassa viestissään.

Käytännön syistä periaatteet on numeroitu, mutta se ei kuvasta tärkeysjärjestystä.

Lean Principles

1. Directly Observe Work as Activities, Connections and Flows
2. Establish High Agreement of both What and How
3. Systematic Waste Elimination
4. Systematic Problem Solving
5. Create a Learning Organization.

Lean-artikkeli kookas.fi:ssä

Huhhuh, rupes veri pakkautumaan päähän luettuani tämän artikkelin. Kirjoituksessa esitetyt ajatukset ovat niin monella tapaa väärin, että en oikein tiedä mistä aloittaisin.

Lean Management ajattelun perustana on, että keskitytään toimintaan, joka tuo asiakkaalle lisäarvoa. Yrityksestä ulkoistetaan kaikki lisäarvoa tuottamattomat toiminnot.

Ensimmäinen lause vielä ihan ookoo, mutta tuo toinen (lihavointi minun). Voiko lean ajattelua enää pahemmin väärin ymmärtää? En tarkoita sitä, etteikö ulkoistamisella olisi paikkansa, mutta ei ongelma poistu sillä, että ulkoistetaan ongelmallinen prosessi jollekkin toiselle. Lisäarvoon keskittyminen ei tarkoita kaiken muun ulkoistamista vaan tuhlauksen poistamista prosesseista niin, että arvon lisäämiseen käytetty aika kasvaa.

Lean Management ei toimi, jos käytössä ei ole nykyaikaista ja ajantasaista tuotanto- ja tietotekniikkaa.

Ja edelleen niin väärin, että puistattaa. Yksi leanin tavoitteista on tehdä enemmän vähemmällä ja tässä 'vähemmällä' sisältää myös uudet investoinnit. Prosessien pitää olla kunnossa ennenkuin niitä lähdetään automatisoimaan muuten automatisoidaan tuhlausta, eikä se ole yhtään vähemmän turhaa kuin manuaalinen tuhlauskaan.

Tämä nyt ei ole esimerkki todellisesta tilanteesta, onneksi niin. Mutta tällaiseen suhtautumiseen leania kohtaan on olemassa jo termikin. Lean Blog käyttää väärinymmärretystä lean jalkautuksesta termiä LAME tai Lean As Misguidedly Executed.

Ilmainen kappale kirjasta Kaizen and the Art of Creative Thinking

Superfactory.com tarjoaa ilmaisen kappaleen hiljattain käännetystä Shigeo Shingon kirjasta Kaizen and the Art of Creative Thinking: The Scientific Thinking Mechanism.

Kappale tarjoaa useita käytännön esimerkkejä ongelmanratkaisusta, mutta viesti on paljon enemmän kuin pelkästään tiettyjen ongelmien ratkaisut. Tekstin pääajatus on mielestäni tehokkaan ongelmanratkaisun vaatima oikea asenne. Mielestäni kuvaava on seuraava lainaus kirjan sivulta 180 (sivu 12 pdf:ssä).

Just saying that something does not work will never solve a problem. Instead, we need to consider what specific things are preventing it from working and, by maintaining a positive attitude, find ways to overcome those obstacles.

Yksinkertaista, mutta unohtuu niin helposti.

Toinen konkreettinen osuus tässä kappaleessa on erityyliset vastalauseet parannusehdotuksiin sekä oikeanlainen reagoiminen niihin. Uskon, että nämä esimerkit ovat käytettävissä myös neuvottelutekniikassa yleisestikkin. Shingon mielestä on kymmentä erilaista vastalausetyyppiä. Tämä osuus alkaa kirjan sivulta 188 (sivulta 20 pdf:ssä)

1) Poikkeuksiin perustuvat vastalauseet

On epäloogista väittää, että ehdotuksessa on ongelma vain sillä perusteella, että on olemassa poikkeuksia sääntöön.

2) Yksipuoleiset vastalauseet

Yksipuoleinen tarkastelu ei anna objektiivista kuvaa. Totuus on kuitenkin se, että jokaisessa ideassa on sekä hyviä, että huonoja puolia. Nykyistä ja ehdotettua prosessia pitää vertailla mahdollisimman laajasti, että saadaan kuva molempien hyvistä ja huonoista puolista.

3) Mittayksikön manipulointi

Sama sisältö voi kuulostaa huomattavasti erilaiselta riippuen käytetyistä mittayksiköistä. Tämä on helppoa selittää esimerkkien avulla.

Valmistusaikaa vähennettiin viidestä neljään minuuttiin.
Valmistusaikaa vähennettiin yhdellä minuutilla.
Valmistusaikaa vähennettiin 20%.
Tuotanto kasvoi 25%.
Päivittäin voidaan valmistaa 24 tuotetta enemmän.
Kuukausittain voidaan valmistaa 672 tuotetta enemmän ja vuodessa 8064 tuotetta enemmän.

Kaikki yllämainitut kuvaavat samaa tilannetta, mutta niistä saatu vaikutelma on huomattavasti erilainen.

4) Puutteelliseen todistusaineistoon perustuva vastaväite

Lyhyesti: Lue pieni präntti

5) Asioiden irrottaminen asiayhteydestä

"Jos teräksen hinta laskee 10:llä prosentilla niin laivojen vienti kasvaa 30:llä prosentilla." Jos tämä tästä jätetään toinen osa pois voi se johtaa vakavaan väärinymmärrykseen.Esim. "30 prosentin kasvu laivojen viennissä".

6) Muna-vai-kana vastalause

Jos keskustelu alkaa kiertää kehää on syytä tarkastella ongelmaa joltain toiselta kantilta. Muutamia esimerkkejä muna-vai-kana vastalauseista.

Sähkökatkos johtui hiilen puutteesta.
Hiilen puute johtui sähkökatkoksesta.

Työntekijä tienaa enemmän kun hän työskentelee kovemmin.
Työntekijä työskentelee kovemmin jos hän tienaa enemmän.

7) Nappopäävastalause

Kaikki tietävät, että nappopäistä tulee sammakkoja. Niitä ei voi kuitenkaan verrata toisiinsa samalla tasolla. Samalla lailla kuin omenia ja appelsiineja ei voi verrata vaikka molemma ovat hedelmiä.

8) Lyhytnäköinen vastalause

Monet vastalauseet johtuvat lyhytnäköisyydestä. Tavoite sinänsä saattaa olla saavutettavissa, mutta sitä pitää vain hieman muuttaa, että pystytään ottamaan huomioon esille tullut este.

9) Käänteinen vastalause

Kahdella ihmisellä voi olla sama tavoite, mutta he eivät näe sitä koska luulevat olevansa eri mieltä asiasta lähestyessään ongelmaa omilta kanteiltaan.

10) Välttelevä vastalause

Vältellään ongelman ratkaisua siirtämällä puheenaihe johonkin muuhun, ehkä epäoleelliseenkin.

Siinä kymmenen erilaista vastalausetta. Oleellista on se miten niihin suhtaudutaan ja vastataan. Vastalauseita pitää kuunnella ja ne pitää ottaa huomioon, monesti ne tuovat esiin todellisen ongelman sovelluksessa joka kuitenkin pystytään kiertämään pohtimalla hieman lisää. Lopuksi Shingo sanoo vielä seuraavaa:

99% vastalauseista on oikeasti neuvoja. Se miltä ne kuulostavat riippuvat käytetyistä sanoista. Se miten ne käsität riippuu täysin sinusta itsestäsi

.
Suosittelen lukemaan tarjotun kappaleen tai jopa ostamaan koko kirjan. Shingon esimerkit avaavat noita vastalauseitakin huomattavasti enemmän.

Lean, ajattelua vai työkaluja?

Hyötykäytän omaa tekstiäni ja kirjoitan suomeksi toiseen blogiini On Winning kirjoittamani viestin "Should companies try to out-Toyota Toyota?". En silti käännä sitä suoraan vaan pyrin tässä keskittymään kirjoituksen lean aspektiin ja jätän pois keskustelun leanin ja Boydisen strategian yhteyksistä.

Mielestäni suurimpia virheitä joita yritys voi tehdä on lähteä kopioimaan jonkin toisen yrityksen toimintatapoja. Kylmästi kopioimalla ei koskaan voi tulla paremmaksi kuin kopioinnin kohteena oleva yritys, parhaassa tapauksessa yhtä hyväksi, mutta suurella todennäköisyydella oma toiminta saattaa mennä jopa huonompaan suuntaan.

Ja tämä on yleisin syy miksi lean muutokset epäonnistuvat tai muuten todetaan, että lean ei sovellu meille koska olemme niin erilaisia emmekä me tee autoja. Tämä johtuu siitä, että ei nähdä metsää puilta, eli nähdään vain eri työkalujen sovelletukset Toyotan ympäristössä mutta ei kiinnitetä huomiota ajatteluun sovelletusten taustalla, ei käytetä aikaa siihen, että tutkittaisiin miksi kussakin tilanteessa on päädytty juuri siihen näkyvillä olevaan ratkaisuun.

Heitetään omaan prosessiin kanbaneita, andoneita, 5S:ää sun muita, välittämättä siitä, että onko kyseinen työkalu ollenkaan sopiva käsillä olevaan ongelmaan. Sitten kun homma kusee niin ihmetellään ja todetaan, että lean ei näköjään toimi meillä, aika koittaa jotain muuta.

Työkalu ei toiminut joten lean ei toimi. Eikö olekin pettämätön logiikka?

Toyota on hyvä, ellei jopa loistava tekemään autoja. Mutta se on lähinnä seurausta siitä missä he ovat poikkeuksellisen hyviä - ongelmien ratkaisussa. Ongelmanratkaisutaito on se joka erottaa heidät muista, ongelmanratkaisutaito on se joka auttaa heitä ajamaan kaiken tuhlauksen pois prosessista. Esimerkiksi Toyotan Georgetownin tehtaalla 7.000 ihmistä ratkaisee 200.000 ongelmaa vuosittain. Tiedetäänkö omassa organisaatiossasi edes tuhannen ongelman olemassaolosta, saati ideoista niiden ratkaisemiseksi?

Onko Toyota sitten lean tai ovatko he täydellisiä ja erehtymättömiä? Eivät ainakaan omasta mielestään. Mutta heidän prosesseissaan on varmasti tänään vähemmän tuhlausta kuin mitä niissä oli eilen mutta siitä huolimatta he eivät jää lepäämään laakereillaan. He tajuavat että lean ei ole matka pisteestä A pisteeseen B, vaan se on loppumaton matka täydellisyyttä kohti. Ei ole mitään maagista rajapyykkiä jonka jälkeen yritys voi julistaa olevansa lean.

Eli, lean ajattelu on universaalia ja riippumatonta alasta tai prosessista, lean työkalut ovat paikallisia ja niitä käytetään aina riippuen ongelmasta jota pyritään ratkaisemaan. Jos tämän sisäistää on jo hyvin pitkällä lean ymmärryksessä.

Shingo Sweepstakes

Hieman erilainen yritys laajentaa lean tietoutta, arpajaiset.

Pääpalkinto:

* A 2 day visit of your organization by Norman Bodek
* 2 Free admissions to the 20th Annual Shingo Prize
* 5 copies of Dr. Shigeo Shingo's latest book
* Systems2Win Lean Excel template
* $100 gift certificate for Quality Coach
* QCI Manufacturing DVD of your choice

Shigeo Shingo oli Taiichi Ohnon ohella yksi alkuperäisistä TPS-guruista. Hänen mukaansa on yhdysvalloissa nimetty myös lean palkinto, Shingo Prize.

Linkki arvontaan.

Toyotan muut kuin autotehtaat

Hienoa välillä lukea havaintoja muualtakin kuin pelkästään Toyotan autotehtailta. Syyskuussa Got Boondoggleen kirjoittava Mike Wroblewski vieraili Toyota Industrial Equipment Manufacturingin tehtailla.

Ekat mietteet ja jatkoa.

TKK tarjoaa lean-kurssia

Tuli googlessa vastaan tällainen kurssi. On vain aika suolasen hintanen (1570€) kahden päivän kurssiksi, varsinkin kun ohjelmasta sain lähinnä sen käsityksen, että tuolla ei pääse itse tekemään mitään, eli puhtaasti luentopohjainen.

Vertailun vuoksi, olin pari viikkoa sitten 5 päivän kurssilla briteissä, järjestäjänä Lean Learning Center ja kurssin hinta oli noin 1900€, vähän riippuen taalan kurssista. Luonnollisesti matkat ja majoitukset tuohon päälle, mutta silti.

Säännöt käännetty

Noniin, siinä neljä lean sääntöä. Huomasin nyt jälkeenpäin kaikki kirjoitettuani, että olisin voinut hieman enemmän käyttää aikaa myös siihen, että olisin kertonut miksi ja miten päädyin kyseiseen suomennokseen kunkin säännön kohdalla.

Samat säännöt, hieman eri sanamuodoin löytyvät myös Steven Spearin ja H. Kent Bowenin Harvard Business Reviewissa julkaisemasta artikkelista Decoding DNA of Toyota Production System. Artikkeli on muistaakseni myös joskus käännetty suomeksi, olisiko ollut Kauppalehti Optiossa, mutta minulla ei nyt ole pääsyä Kauppalehden arkistoihin joten en asiaa pysty tarkistamaan.

Rule 1: All work shall be highly specified as to content, sequence, timing, and outcome.

Rule 2: Every customer-supplier connection must be direct and there must be unambiguous yes-or-no way to send requests and receive responses.

Rule 3: The pathway for for every product and service must be simple and direct.

Rule 4: Any improvement must be made in accordance with the scientific method, under the guidance of a teacher, at lowest possible level in the organization.

Pitää ehkä palata näihin sääntöihinkin vielä myöhemmin. Seuraavaksi kuitenkin käsitellään lean periaatteet.

Sääntö 4. Kehity kokeilemisen kautta

Improve trough experimentation
Kehity kokeilemisen kautta

-Soveltuu niin toimintoihin ja liitäntöihin kuin virtoihinkin.
-Kokeilun pitäisi olla järjestelmällistä: "Jos teemme nämä muutokset niin oletamme saavamme tällaisia tuloksia."
-Prosessin tavoitetilassa pystytään asiakastarpeet täyttämään koska asiakas haluaa, siihen hintaan kuin asiakas haluaa, ilman tuhlausta ja sellaisessa ympäristössä joka on kaikille osapuolille turvallinen.

Nämä neljä sääntöä ovat enemmän kuin pelkkä ohjenuora. Ne muokkaavat tapaa jolla ajattelemme ja se vaikuttaa siihen kuinka teemme päätöksiä.

Arkipäiväiset esimerkit

Muutaman päivän sisään on kaksikin eri bloggaajaa kirjoittanut arkipäiväisten esimerkkien käytöstä lean ajattelun ja työkalujen opettamisessa.

Joe Ely ja Kanban the coffee! kanbanien suhteen ja Mike Wroblewskin useampaakin eri konseptia esittelevä Think Milk.

Ei pidä myöskään unohtaa Lean Blogissa pyörinyttä Everyday Lean -sarjaa, eli esimerkkejä leanin arkipäiväisistä sovelluksista.

Lean konsultointi suomessa?

Olen tehnyt tätä aika ajoin ja nyt taas pistin Googlen tulille käyttäen hakusanoja "lean konsultointi". Todellisia tuloksia tulee todella vähän, siis yrityksiä jotka lean konsultointia tarjoavat.

Arch AB tarjoaa kurssia nimeltä Oikea Lean Production, kesto puolesta päivästä päivään.

Expira AB tarjoaa useaa erilaista kurssia sekä konsultointipalveluita. Henkilöstöä on mukana Lean Enterpise Instituen verkostossa. Kurssien kestot päivästä viikkoon.

MR-keskus ei mainitse sanaa lean, mutta esimerkkeinä käytetään Toyotaa joten luen heidätkin lean konsulteiksi. Järjestää kursseja säännöllisesti useamman kerran vuodessa sekä tarjoaa kurssien lisäksi konsultointipalveluita. Kurssi järjestetään kahdessa osassa, 2+2 päivää.

Capgemini myy ainakin konsultointia, mutta nettisivuilta ei hirveästi saa irti.

Quality Knowhow Karjalainen myy sekä konsultointia, että kursseja. Kurssien kesto 1-2 päivää.

Myös ainakin McKinsey tarjoaa lean konsultointia, mutta en heidän suomen sivuiltaan löytänyt mitään mainintaa asiasta niin en sinne linkitä.

Kaikkia näitä mainittuja kuitenkin yhdistää tietty työkalusidonnaisuus. Tuntuu, että tarjotaan pelkästään työkaluja ottamatta huomioon kunkin työkalun soveltuvuutta olemassa olevaan ongelmaan. Voin olla väärässäkin, mutta tällainen kuva minulle jää noiden sivujen selaamisen jälkeen.

Ei sillä, sama ongelma on monilla ulkomaisillakin konsulteilla heitetään kourallinen työkaluja ongelmaan ja toivotaan, että jokin niistä on oikea. Ja toteutetaan silti vaikka ei olisikaan oikea.

Lisätty linkkejä blogeihin ja muualle

Lisäsin tuonne oikealle linkkejä muutamiin lean-blogeihin joita seuraan aktiivisesti. Sen lisäksi muutama linkki muihin hyödyllisiin sivuihin. Jos sinulla on ehdottaa aihetta sivuava linkki niin kerro siitä kommenteissä.

Noiden lisäksi laitoin normaalifeedien lisäksi sähköpostitilausmahdollisuuden.

Sääntö 3. Tarkenna ja yksinkertaista jokainen virta

Specify and simplify every flow path
Tarkenna ja yksinkertaista jokainen virta

-Jokaisen virran tulee olla mahdollisimman yksinkertainen
-Tuotteen tulee seurata vain yhtä virtaa, ei valintatilanteita
-Virta käsitteenä sisältää tavaran, tiedon ja ihmiset


Tämä ei ole yksinkertainen ja tarkka virta. Sen sijaan, seuraavassa kuvassa sellainen on.



Pitää tietenkin muistaa, että yksi jakamaton virta on ihanteellinen tavoitetila, ei välttämättä maali joka saavutetaan mutta sellainen jota kohti tulee liikkua. Esimerkiksi, saattaa olla, että tuotantolinjan vaiheista yhtä lukuunottamatta kaikki pystytään hoitamaan yhdellä koneella kukin. Tässä yhdessä vaiheessa tarvitaan kolme konetta saman kapasiteetin ylläpitämiseen, tämä johtaa siihen, että virta haarautuu. Ei ihanteellista, mutta toistaiseksi välttämätöntä. Yksi mahdollinen ratkaisu voisi olla linjan jakaminen kolmeksi linjaksi käyttämällä muissakin vaiheissa pienempikapasiteettisia, mahdollisesti halvempia, koneita.

Sääntö 2. Selkeästi määritellyt asiakas-toimittajasuhteet

Clearly connect every customer with supplier
Selkeästi määritellyt asiakas-toimittajasuhteet

Jokaisella prosessilla on asiakas ja toimittaja, joskus ne saattavat olla sama olio ja osat saattavat myös vaihtua prosessin eri vaiheissa.
Esimerkiksi lääkäriin mentäessä potilas on asiakas kun katsotaan koko prosessia, mutta lääkärin kysyessä potilaan vaivaa on potilas informaation toimittaja ja lääkäri asiakas tuolle tiedolle.

-Jokainen suhde on asiakas-toimittaja yhteys
-Liitäntöjen täytyy olla kaksiosaisia
"Jos ... niin ..."
-Liitäntöjen täytyy olla itsediagnosoivia: jos yhteys katkeaa, tieto siitä menee jonnekkin (esim. yhteydestä vastuussa olevalle henkilölle)

Nykytila:

Pyynnöt puhelimitse, paperilla, faxilla, sähköpostilla, jne.


Liitäntä ei ole selkeä ja yksiselitteinen.

Tavoitetila:

Vain yksi tapa tehdä pyyntö


Vastaus on välitön ja tarkka. Liitäntä on selkeä ja kaksiosainen.

Sääntö 1. Määrittele jokaisen toiminnon rakenne

Jokainen prosessi koostuu toiminnoista(Activity), liitännöistä(Connection) ja virroista(Flow). Liitännät liittävät toiminnot toisiinsa ja tuotteen liikkuminen näiden kautta ja välillä muodostaa virran. Näiden kolmen kokonaisuus on prosessi.

Käsittelen jokaisen säännön omassa viestissään ja pyrin mahdollisuuksien mukaan tuomaan mukaan esimerkkejä joko kirjoitusvaiheessa tai sitten palaan aiheeseen sopivan esimerkin löydyttyä.

Hyvänä apuna näiden sääntöjen määrittelemiseen on ollut Jamie Flinchbaughnin ja Andy Carlinon kirja Hitchhikers Guide to Lean: Lessons from the Road. Sekä herrojen käyttämä koulutusmateriaali Lean Experience-kurssilla.

Structure every activity
Määrittele jokaisen toiminnon rakenne

Asiat tehdään joka kerta (tai niin kauan kunnes parempi tapa lötyy) saman kaavan mukaan. Tämä on toiminnan kehittämisen perusedellytyksiä.

Jokainen toiminto täytyy myös olla testattavissa:
a) Pystytäänkö toiminto tekemään niinkuin on määritelty ja tehdäänkö se niinkuin on määritelty?
b) Pystyyko toiminto tuottamaan halutun lopputuloksen?

Lean periaatteet ja säännöt

Lähden liikkeelle lean periaatteiden ja sääntöjen käsittelemisellä. Aluksi englanniksi tähän viestiin ja sitten omissa viesteissä käsittelen asioita tarkemmin.

Lean Principles

1. Directly Observe Work as Activities, Connections and Flows
2. Establish High Agreement of both What and How
3. Systematic Waste Elimination
4. Systematic Problem Solving
5. Create a Learning Organization.

Lean Rules

1. Structure every activity
2. Clearly connect every customer with supplier
3. Specify and simplify every flow path
4. Improve trough experimentation.

Tämä viesti tässä, palaan asiaan pala kerrallaan jatkossa.

Miksi tämä blogi on perustettu?

Suurin syy tämän blogin perustamiselle on oma haluni oppia lisää. Ja uskon, että käsittelemällä asioita kirjoittamisen kautta myös opin niistä lisää. Sivuvaikutuksena myös joku muu saattaa oppia Leanistä lisää tämän blogin kautta.

Pyrin kirjoittamaan asioista suomeksi ja löytämään termeille mahdollisimman kuvaavat suomenkieliset nimet. Huomasin insinöörityötäni tehdessä, että läheskään kaikille lean-termeille ei ole vakiintuneita suomenkielisiä nimiä joten haluan tuoda oman näkemykseni tähän soppaan.

Varsinkin alkuvaiheessa pyrin keskittymään erityisesti ajatteluun leanin takan, en niinkään yksittäisiin työkaluihin. Niidenkin aika tulee, mutta lean ei ole pelkästään kasa työkaluja kuten monesti luullaan, vaan se on kattava ajattelumalli jonka varaan voi rakentaa koko yrityksen tai organisaation toimintatavan riippumatta toimialasta. kaikki työkalut eivät sovellu joka paikkaan, mutta ajattelu soveltuu.